Далеко не всегда западный опыт применим в российских реалиях. Поэтому директор по ИТ-консалтингу из компании, обладающей, пожалуй, самым большим опытом в области аутсорсинга в России, — «Сибинтек», дает свой комментарий на эту тему эксперта.

На мой взгляд, многие из перечисленных в цитируемой главе опасностей, связанных с аутсорсингом, звучат несовременно даже для российского рынка. Несложно избежать ошибок, понимая общие правила игры, которые уже давно описаны и подтверждены многочисленными бизнес-кейсами. Так называемые «семь смертных грехов» аутсорсинга компания «Сибинтек» учитывает при работе над консалтинговыми проектами по подготовке перехода клиента на аутсорсинг, рекомендуя своим заказчикам учитывать все указанные опасные моменты при подписании аутсорсингового контракта.

Я бы выделил три основных, системных риска, связанных с аутсорсингом. Остальные, в том числе перечисленные в публикуемой главе, можно отнести к производным, или технологическим. Это уже не «смертные грехи», а скорее незначительные «грешки».

Слабое понимание топ-менеджментом целей выхода на аутсорсинг. Без четкого целеполагания невозможно дать оценку результатов проекта. Неверное целеполагание приводит к целой цепочке неудовлетворенности и ошибок.

Вывод на аутсорсинг возможен лишь тогда, когда компания способна организовать у себя и выполнять функции службы заказчика (постановка задач, мониторинг, контроль, приемка результатов). Это связано с уровнем корпоративной культуры, культуры работы с сервисными контрактами, наличием проектного подхода.

Выбор экономической и бизнес-модели аутсорсинга.

При реализации консалтинговых проектов по выводу на аутсорсинг для наших заказчиков в качестве основной цели обозначается возможность управлять соотношением цена/качество ИТ-услуг. После определения цели формируется экономическая и организационная модель. И очень многое зависит от того, кто внутри заказчика готовит аутсорсинговый контракт. Большинство ошибок происходит из-за недостаточной подготовки участвующих в проекте менеджеров и специалистов, непонимания сути аутсорсинга.

Можно допустить, что обозначенные в книге риски справедливы, если речь идет о западном опыте, где под аутсорсинговым контрактом понимается соглашение на длительный срок (обычно на годы) между клиентом и ИТ-сервис-провайдером, по которому провайдер берет на себя обязательства по исполнению определенных соглашением функций с заданным уровнем качества. Такие соглашения помимо обслуживания и поддержки предусматривают предоставление ряда ИТ-услуг, которые в российской практике, как правило, относятся к проектной деятельности, например, разработка и внедрение бизнес-приложений. В России немного компаний, способных предоставить услуги комплексного аутсорсинга и обладающих опытом реализации крупных контрактов. И чаще всего на аутсорсинг передаются не все виды ИТ-сервисов, а определенная их часть.

Далее имеет смысл остановиться на некоторых опасностях, которые указывают в своей книге Петер Готтшальк и Ханс Солли-Сетер.

Неверный выбор поставщика

Мы уже научились выбирать поставщиков услуг — консультантов, аудиторов, рекламные агентства, производителей комплектующих. ИТ-сервис-провайдер ничем от них не отличается, и при выборе компании-аутсорсера необходимо помимо здравого смысла руководствоваться теми же правилами. Поставщик ИТ-услуг должен владеть методологией и опытом их оказания, иметь штат квалифицированных специалистов и инструментарий управления и контроля процесса оказания услуг — Service Desk. Обязательно должны использоваться справочники услуг и типовые соглашения об уровне сервиса (SLA) c четко прописанными измеримыми показателями. Очень важно выбрать «своего» сервис-провайдера — оценить свою значимость для поставщика с точки зрения планируемого аутсорсингового бюджета, собрать подробную информацию о других реализуемых проектах, запросить отзывы.

Для успеха необходимо активное участие в проекте самого заказчика: он должен сформировать у себя службу заказчика, которая будет выполнять функции постановщика задач, выполнять мониторинг и осуществлять приемку работ. Важно понимать цели перехода на аутсорсинг: управление соотношением цена — качество, повышение качества услуг, высвобождение ресурсов, повышение капитализации компании. Не менее важно корректно оценить собственные текущие затраты на ИТ — ведь это не только зарплата сотрудников и налоги, но и стоимость содержания рабочих мест и офисных площадей, коммунальные услуги, оплата больничных и отпусков, потери от простоев, вызванных сбоями в работе информационных систем, и т. д.

Наконец, если принято решение о полной передаче ИТ-систем предприятия на аутсорсинг, то этому должен предшествовать период серьезной и тщательной подготовки, связанный с перестройкой бизнес-процессов, разработкой регламентов, формированием службы заказчика, подготовкой SLA.

Пренебрежение кадровыми вопросами

Важно понимать, что управляемость команды специалистов, предоставленных компанией-аутсорсером, значительно выше, чем управляемость своей команды, поскольку существуют договорные отношения, подписывается соглашение об уровне сервиса. В случае управления своей ИТ-командой руководителю приходится заниматься вопросами личного развития людей, взаимозаменяемости и т. д.

Допустим, в штате компании есть один высококвалифицированный, а значит, «дорогой» специалист. Это означает, что на время его отпуска или болезни порученный ему участок работ остается открытым. Ситуация, связанная с его уходом из компании, грозит еще большими неприятностями. Безусловно, это наиболее наглядно прослеживается применительно к «тяжелым» и «дорогим» специалистам. Специалистов «попроще» можно найти быстрее. Но в любом случае когда вы имеете дело с фирмой-аутсорсером, все проблемы, связанные с заменой специалистов, ушедших в отпуск, заболевших или уволившихся, решаются намного проще и быстрее.

Следующее преимущество касается затрат на обучение персонала. Обычная фирма не стремится вкладывать большие деньги в обучение своих специалистов. ИТ-обучение очень дорого, и инвестиции в него полностью не оправдываются: cпециалиста обучают широкому комплексу работ по конкретной тематике, а впоследствии он использует 10% от объема полученных знаний. Специалист из фирмы-аутсорсера может быть использован в ряде проектов — соответственно инвестиции в его обучение гораздо более грамотны и быстрее возвращаются.

Часто аутсорсинг приводит и к сокращению штата, в результате которого отчетность организации выглядит в некотором роде привлекательнее с точки зрения топ-менеджмента и финансистов. Если проект предполагает переход слабо подготовленного ИТ-персонала клиентской организации, то риск повторно иметь дело с такими специалистами можно нивелировать грамотной политикой компании-аутсорсера по адаптации и подготовке полученного «наследства» путем их обучения или включения в состав рабочих групп более опытных сотрудников. Можно, например, организовать рабочие группы по принципу пирамиды, когда во главе ставится лидер, чьи профессиональные и деловые качества подкрепляются присутствием в группе нескольких сильных специалистов, передающих свои знания всем членам группы.

Переход же ключевых специалистов заказчика в штат компании-аутсорсера или в службу заказчика, как правило, связан с их последующим профессиональным ростом и не вызывает у них негативной реакции. Нередко вывод персонала заказчика к аутсорсеру также предоставляет клиенту возможность избавиться от подобного людского «балласта».

Внеплановые расходы

Действительно, при переходе на аутсорсинг существуют два типа скрытых затрат. Первый — это затраты управленческого характера (поиск поставщика, ведение переговоров и т. д.). Но здесь нельзя забывать, что, как правило, управление собственной ИТ-службой обходится не дешевле. Кроме того, при заключении аутсорсингового контракта у клиента остается меньшее количество управленцев, что приводит к дополнительному снижению затрат. Что касается второго типа затрат — на управление взаимодействием с аутсорсинговой компанией, то обычно все подобные затраты берет на себя аутсорсер. Классическое требование клиентов здесь — повышение качества предоставляемых услуг при незначительном увеличении затрат.

Неспособность прекращения отношений

Я убежден, что все вопросы, связанные с прекращением отношений с компанией-аутсорсером, должны быть прописаны в контракте. Чтобы свести подобные риски к минимуму, при заключении контракта можно привлечь внешнюю компанию. К тому же в результате сотрудничества с квалифицированным аутсорсером заказчик получает возможность отчуждения (при необходимости) документированной системы для заключения контракта с другим подрядчиком.

Замечу, что при любых разногласиях разрешение споров в случае, когда сотрудничество строится по принципу «фирма — фирма», проходит менее болезненно и более оперативно, чем разрешение конфликтных ситуаций внутри компании. Заказчик может потребовать возмещения ущерба у фирмы-аутсорсера, а своего сотрудника он может только уволить. Критерии отбора персонала в фирму-аутсорсер более жестки, и культура работы сотрудников аутсорсинговых фирм выше, чем у штатного ИТ-персонала.

Вообще надо сказать, что зависимость аутсорсера и клиента обоюдная: серьезная аутсорсинговая фирма должна быть заинтересована в продлении контракта на следующий период. В классическом варианте первые два года аутсорсинговая компания работает в убыток себе, на третий-четвертый год — «в ноль» и только начиная с пятого года сотрудничества получает прибыль от оказания услуг крупному заказчику.

Комментарии: (0)   Рейтинг: