По мере повышения значимости и возрастания роли информационных технологий в развитии современного бизнеса, о которых сейчас так много говорят и пишут, во многих ИТ-ориентированных компаниях происходит естественный процесс расширения и увеличения удельного веса собственных подразделений, занимающихся аппаратным обеспечением, внедрением программных средств, сооружением коммуникационных сетей и сопровождением комплексных информационных систем.

На определенном этапе эти корпоративные структуры могут достичь размеров немалого предприятия, а масштабы их деятельности и разнообразие выполняемых ими задач позволяют всерьез обсуждать возможности их функционирования в качестве самостоятельных организационно-экономических образований.

Руководители таких подразделений, занимающие посты директоров по ИТ или chief information officer’ов, нередко сами выступают с предложением о выделении своих служб в суверенные бизнес-единицы с сепаратным управлением и бюджетом. Кого-то прельщает перспектива превратиться из CIO с ограниченными полномочиями в СЕО, наделенного всей полнотой деловой власти. Кому-то потенциал возглавляемого им департамента представляется вполне достаточным для того, чтобы добиться доходов и прибылей, недостижимых в пределах и условиях существующей корпорации.

Но все-таки гораздо чаще трансформация структурного ИТ-подразделения в отдельное ИТ-предприятие происходит по инициативе администрации "материнской" компании, которая стремится в результате такого отчуждения снизить свои прямые издержки, связанные с содержанием весьма дорогостоящего информационно-технологического хозяйства.

Однако, даже отпуская выстроенные своими силами ИТ-корабли в автономное плавание, адмиралы крупного бизнеса отнюдь не торопятся предоставлять им абсолютную свободу и независимость. Новообразованные фирмы в большинстве случаев получают статус ассоциированных звеньев прежнего корпоративного механизма, сохраняя за собой обязательства по его первоочередному ИТ-обслуживанию и лишь во вторую очередь приобретая право проведения коммерческих операций в собственных интересах.

За последние годы прецеденты реорганизации ИТ-служб в ИТ-компании участились в самых разных отраслях промышленности и странах мира настолько, что аналитики заговорили о них как о глобальной индустриальной тенденции. Никто, правда, не берется пока оценить степень ее позитивности с точки зрения всех задействованных сторон, включая рынок. Зато каждый более или менее яркий пример подобного рода становится объектом пристального внимания и детального обсуждения.

Самый первый аутсорсер
Одно из самых известных, весомых и убедительных доказательств того, каких успехов может достичь бывшая подчиненная ИТ-структура в обстановке свободного предпринимательства, являет собой компания Electronic Data Systems (EDS), некогда принадлежавшая американскому автомобильному концерну General Motors, а теперь выдвинувшаяся в число очевидных лидеров международного рынка консалтинговых услуг.

Справедливости ради следует отметить, что всемирно знаменитому автогиганту EDS была не родной, а уж, скорее, приемной дочерью: компания появилась на свет в 1962 году в Далласе и на протяжении 22 лет функционировала совершенно независимо. Учредил ее честолюбивый техасский бизнесмен Росс Перо, впоследствии ставший миллиардером и даже баллотировавшийся на пост президента Соединенных Штатов. Образование EDS стало его дебютом в сфере информационных технологий, и он непременно хотел сделать эту компанию не только преуспевающей, но и исключительно новаторской. Затея, надо сказать, удалась: EDS вошла в историю как первая в мире фирма, специализирующаяся в ИТ-аутсорсинге. Несмотря на то что в начале своей деятельности компания вынуждена была работать на арендованных вычислительных машинах, а первым собственным компьютером IBM 1401 обзавелась лишь в 1965 году, она очень скоро сумела зарекомендовать себя уникальным провайдером комплексных услуг по созданию, обеспечению и поддержке корпоративных информационных систем.

Период 70-х годов ознаменовался для EDS рекордными темпами роста по всем параметрам и показателям: к концу десятилетия объем ее продаж превысил 650 млн. долларов, среди ее клиентов значились многие авторитетнейшие американские корпорации, а в 1977 году она заключила свой первый контракт с федеральным правительством США. Именно в это время на нее и обратили внимание боссы General Motors, испытывавшие тогда огромные трудности в связи с удручающим состоянием своего дезорганизованного ИТ-хозяйства. В 1984 году руководство детройтского концерна выкупило EDS у Росса Перо, не поскупившись заплатить за эту сделку 2,5 млрд. долларов. И не без оснований: регулярно растрачивая на развитие своих компьютерно-коммуникационных систем около 2,5% совокупного дохода (что по тогдашним меркам было чрезвычайно много), GM не мог похвастаться ничем, кроме наличия колоссального парка разнокалиберных вычислительных средств и обширной сети несвязанных друг с другом информационных центров, неспособных действовать эффективно хотя бы по причине использования несовместимых друг с другом управленческих программ. Необходимые для упорядочения всего этого технического хаоса инвестиции измерялись сторонними экспертами в десятках миллиардов долларов, но, получив в свое распоряжение EDS с отработанными ею подходами к процессам интеграции и оптимизации, директорат General Motors рассчитывал на то, что сможет существенно сэкономить. И на самом деле сэкономил: уже на начальном этапе ИТ-реконструкции услуги собственного консалтингового подразделения стоили GM на 30% дешевле того, во что обошлось бы корпорации осуществление тех же работ внешними исполнителями.

Вхождение EDS в состав исполинского концерна проходило тяжело и болезненно: десятая часть кадровых сотрудников аутсорсинговой компании предпочла увольнение необходимости адаптироваться к изменившейся атмосфере. Но в конечном итоге и EDS не осталась внакладе: уже через год после слияния с GM ее оборот увеличился более чем в 2,5 раза и составил 3,4 млрд. долларов, а в течение следующих десяти лет вырос еще почти вчетверо и достиг 12,5 млрд. Место ИТ-консалтинговой службы в новой корпоративной семье совсем не напоминало положение падчерицы, которую держат "в черном теле". Помимо обслуживания информационных комплексов и систем General Motors, EDS имела право заключать договора на выполнение работ для сторонних предприятий и организаций, а также получала возможность скупать все необходимые ей технические средства, технологии и целые специализированные фирмы, усиливая таким образом и свою профессиональную мощь, и позиции на отраслевом рынке. В начале 90-х она приступила к реализации многомиллиардных контрактов с компаниями SAAB и Continental Airlines, распланированных на несколько лет вперед; затем приобрела A. T. Kearney — одну из трех ведущих фирм в области управленческого консалтинга; а к середине десятилетия сократила долю оказываемых GM услуг в общем объеме своих заказов с 60% до 31%.

К 1996 году ситуация видоизменилась таким образом, что концерну General Motors, успевшему наладить ИТ-направление своей деятельности, стало выгоднее выпустить разрастающееся технологическое подразделение на свободу, нежели продолжать удерживать его при себе. EDS была преобразована в открытую акционерную компанию, первичное размещение ее акций на бирже принесло ей солидные дополнительные капиталовложения, а GM, оставаясь ее главным инвестором и заказчиком, не мог воспрепятствовать налаживанию ее деловых связей даже с прямыми своими конкурентами. Согласно последним годовым отчетам EDS, объем ее доходов уже преодолел отметку 25 млрд. долларов, половина которых обеспечивается крупными промышленными предприятиями (в том числе 14% — General Motors), а еще треть поступает от финансовых организаций и государственных учреждений. Одним из последних наиболее внушительных фактов, подтверждающих вес и репутацию EDS на сегодняшнем рынке ИТ, стала ее победа в правительственном тендере на право создания новой внутренней компьютерной сети американского военно-морского флота — этот контракт стоимостью в 6,9 млрд. долларов до сих пор значится в ряду крупнейших заказов Пентагона в сфере информационных технологий.

На волне электронного бизнеса
В качестве еще одного общеизвестного примера превращения ИТ-подразделения в самостоятельный ИТ-бизнес можно привести компанию Global eXchange Services (GXS), которая без малого сорок лет выступает в роли автора передовых технологических решений в области управления информационными потоками. В отличие от Electronic Data Systems, эта компания с момента своего рождения не была независимой: она формировалась в структуре ИТ-департамента энергетической корпорации General Electric (GE Information Services — GIS), и первым ее продуктом стал разработанный в начале 60-х годов совместно с учеными Дартмутского колледжа язык программирования BASIC. В 1965 году GIS представил на рынке Mark 1 — первую систему разделения компьютерного времени. За этой разработкой последовало создание крупнейшей в 70-х годах корпоративной компьютерной сети, информационной службы Quick-Comm, системы обмена данными EDI*Express SM и так далее, и так далее.

В 80—90-е годы General Electric заметно активизировала процесс своего ИТ-развития, и его центром стал, конечно же, GIS, основные усилия которого сфокусировались на координации деятельности целого ряда партнерских компаний, непосредственно связанных с созданием, внедрением, использованием и распространением аппаратно-программных комплексов управления бизнесом. И главной фигурой в этом ряду была, безусловно, компания GE GXS, достигшая больших успехов в разработке инновационных технологий и апробированных в рамках программы Six Sigma подходов к производству интеллектуальных продуктов, направленных на повышение эффективности бизнес-процессов. Именно благодаря GE Global eXchange Services в глобальных В2В-операциях начал применяться такой инструмент, как Internet Data Exchange (IDE), — протокол, поддерживающий практически все существующие форматы обмена данными, включая eXtensible Markup Language (XML). Перу разработчиков компании GE GXS принадлежит также программный комплекс Enterprise Application Integrator (EAI), а кроме того, несколько программно-сервисных пакетов в помощь интернет-коммерсантам.

Объективным свидетельством эффективности разработок GE Global eXchange являлись экономические показатели деятельности корпорации General Electric, а "спровоцированное" такими показателями широкое распространение этих разработок позволило GE Information Services оказаться у руля самого крупного в мире компьютерно-информационного сообщества, которое объединило более 100 000 электронно-коммерческих структур, ежегодно осуществляющих свыше миллиарда транзакций на общую сумму около триллиона долларов. А сколько дополнительных интернет-дилеров приобрела за счет этого вся GE в целом, насколько расширился электронный рынок сбыта ее продукции и услуг, какой потенциальной прибылью это может обернуться — до сих пор еще не смогли точно подсчитать даже всеведущие статистики и финансисты. Известно только, что GIS на сегодняшний день является одним из лидеров глобальной В2В-коммерции, оперируя на электронном рынке с объемом реализации товаров и услуг 1 триллион долларов в год. В 2001 году за счет использования разработанного GE GXS программно-сервисного комплекса Express Marketplace GIS удалось получить признание британского интернет-бизнеса и, таким образом, внедриться в европейский регион электронной коммерции, до той поры оккупированный такими провайдерами, как Ariba, Clarus, Commerce One, FreeMarkets, Goodex, Oracle и т. д.

К середине 2002 года всем уже стало ясно, что ни размеры, ни масштабы деятельности GXS уже не умещаются в рамках, отведенных этому подразделению в корпоративной структуре General Electric. Лишившись префикса GE, компания Global eXchange Services прошла процедуру акционирования, ее крупнейшим инвестором выступила корпорация Francisco Partners, а ее бывшие владельцы, сохранив за собой 10% акций, передали под ее управление GE Global Supplier Network — свою закрытую электронную торговую площадку, обслуживающую большинство департаментов, отделов и филиалов, остающихся в составе General Electric.

На сегодняшний день GXS является одним из ведущих поставщиков решений, предназначенных для интеграции информационных систем и организации электронного обмена данными. Большой практический опыт внедрения таких решений в самых известных в мире корпорациях гарантирует достижение поставленных целей и получение измеримого возврата инвестиций в информационную инфраструктуру. Компания занимается автоматизацией критически важных бизнес-процессов на предприятиях различной формы — от гигантских транснациональных концернов до совсем небольших фирм. В числе ее клиентов — Eastman Kodak, FedEx, DaimlerChrysler, J. C. Penney, Consignia, Sara Lee, Unilever Bestfoods и многие другие. В 58 офисах GXS по всему миру работают 1 600 сотрудников. У компании есть производственные подразделения в США, Великобритании и Индии, а также сервисные центры электронной коммерции в США и Нидерландах.

Из нефтеносных недр
Впрочем, зарубежных (в особенности американских) примеров перерастания корпоративных ИТ-служб в независимые ИТ-компании можно привести великое множество — тем более, что встречаются они не только в элите промышленных супергигантов, но и среди предприятий среднего и даже малого бизнеса. Симптоматично, что подобные им явления стали в последнее время все чаще возникать и в самых разных отраслях российской индустрии.

Самый, пожалуй, яркий образец такой трансформации — компания "Сибинтек", возникшая в 1999 году в недрах нефтяного концерна ЮКОС в качестве сервисного подразделения, предоставляющего услуги в области разработки и внедрения на предприятиях новейших информационных технологий. Годом позже руководство ЮКОСа затеяло реструктуризацию, нацеленную на увеличение капитализации концерна, повышение эффективности и сокращение непроизводственных расходов в основной сфере своей деятельности — нефтедобыче. За пределы корпоративной структуры были выведены все непрофильные активы, в том числе и ИТ-службы, которые объединились вокруг "Сибинтека". "Информационно-технологическая дочь" ЮКОСА получила на свой баланс сначала три, а затем еще пять региональных ИТ-подразделений, продолжая при этом выполнять все специализированные заказы "материнской" корпорации.

В начале 2001 года руководство "Сибинтека" пришло к выводу, что имеющихся ресурсов и накопленного потенциала достаточно для того, чтобы начать выход на открытый рынок. Численность сотрудников центрального офиса компании составляла тогда 350 человек, а всей компании в целом — около 3 000. Специалисты "Сибинтека" взялись за реализацию проектов по заказам сторонних клиентов, связанных с интегрированными решениями, использующими технологии WAP и IP-телефонии, созданием систем электронной коммерции и построением разнообразных КИС. Но оказалось, что существующая схема филиальной сети не отвечает поставленным задачам, отсутствие консолидированной информации о финансовой политике филиалов препятствует экономическому единству и развитию компании, а структура компании в целом представляет собой совокупность разобщенных и неконтролируемых центром организаций. Препятствие, стоявшее на пути коммерциализации компании, руководство "Сибинтека" решило устранить посредством полной консолидации финансовой и управленческой отчетности подразделений. Региональные отделения были переведены на обслуживание в филиалах одного банка, а центральный офис получил доступ к мониторингу расчетов по всем счетам филиалов. Приоритет задачи эффективной организации финансов стал основой для построения единой системы управленческой отчетности.

Финансовая дисциплина стала основой экономических успехов объединенного "Сибинтека", которые уже к концу 2002 года стали очевидными, хотя и не столь значительными, как ожидалось: если в 2001 году доходы компании равнялись 4,5 млн. долларов, то через год они выросли до 38,5 млн., а еще год спустя превысили 60 млн. В течение 2003 года компания выполнила свыше 80 заказных проектов в области консалтинга, телекоммуникаций, создания информационных систем и аутсорсинга; а доля внешних клиентов в объеме ее продаж составила более 20%. По итогам того же года в рейтинге "Карта консалтинга", составленном агентством "Эксперт РА", "Сибинтек" занял место в тройке ведущих компаний, занимающихся оказанием консультативных услуг в нефтегазовой отрасли, строительстве, торговле, химической промышленности и инвестиционной сфере; а в списке лидеров отечественной индустрии ИТ вошел в десятку крупнейших фирм, специализирующихся на консалтинге, интеграции и аутсорсинге.

Тем временем, по признаниям представителей руководства "Сибинтека", всех доходов, получаемых от исполнения внешних заказов, компании было недостаточно, чтобы полностью окупить расходы на собственное содержание. Но расширить приток поступлений "со стороны" мешала сохранявшаяся вплоть до 2004 года зависимость от ЮКОСа. Связанный обязательствами перед нефтепромышленным хозяином, "Сибинтек" вынужден был расходовать на реализацию его проектов практически все свои наличные ресурсы, не оставляя почти ничего на нужды обслуживания остальных клиентов. Казалось бы, вопрос о необходимости выхода из-под опеки влиятельного патрона назрел и встал, что называется, ребром. Однако события последних полутора лет, явившиеся следствием скандального "дела ЮКОСа", не только затруднили его решение, но и поставили под сомнение саму его формулировку. По ходу разбирательства этого дела поток заказов опального концерна в адрес его дочерней компании начал стремительно иссякать, но вопреки ожиданиям, восполнить его в должной мере оказалось нечем. В результате объем доходов "Сибинтека" впервые с момента его создания начал уменьшаться, а процесс организационно-экономического развития компании фактически остановился.

В ноябре 2005 года стало известно, что финансовый центр ЮКОСа — группа "Менатеп", осуществляя планы сворачивания своего бизнеса в России, продала принадлежащую ей 51-процентную долю в акционерном обществе "Сибинтек" неким физическим лицам, владеющим различными индустриальными предприятиями, в числе которых "Мотовилихинские заводы" и ИФГ "Русь". При этом доля собственности самого ЮКОСа в активах дочерней фирмы осталась неизменной (49%). Руководство "Сибинтека" поспешило выразить уверенность в том, что изменения в составе собственников не повлияют на принятую стратегию развития компании. "Мы рассчитываем, что уже в следующем году сможем обеспечить замещение существенной части потерянных заказов НК ЮКОС за счет новых клиентов, представляющих различные сектора экономики, — заявил первый вице-президент „Сибинтека“ Владимир Кушнир. — В 2006 году основное внимание будет уделяться расширению филиальной сети, а также разработке и внедрению новых продуктов и услуг. Особо хотелось бы отметить, что деятельность по реализации текущих проектов в рамках сотрудничества с НК ЮКОС будет осуществляться в полном объеме".

Все эти заявления и заверения можно было бы посчитать исключительно "дежурными", если бы не два обстоятельства. ЮКОСу в сложившейся ситуации, судя по всему, не до технологического прогресса, и рассчитывать на возрождение его ИТ-проектов "Сибинтеку" в ближайшее время не приходится. Как не приходится ориентироваться и на активное участие в своей деятельности группы тех самых "физических лиц", к которым отошел контрольный пакет его акций. За последнее время недостатка в комментариях по поводу персонального состава и настроений этой группы пресса не испытывала, но при всей их расплывчатости и противоречивости очевидно одно: по прошествии полугода со дня заключения сделки ничем существенным себя эти лица не проявили. Получается, что объективные условия для выхода "Сибинтека" в свободное плавание под ничем не ограниченным управлением нынешнего командного состава сложились, и остается только действовать.

* * *
Правда, аналитики и эксперты отечественной индустрии ИТ видят дальнейшие перспективы "Сибинтека" весьма туманно. Ведь по большому счету, удачных прецедентов выхода аффилированных сервисных предприятий на свободный рынок в России до сих пор отмечено не было. Этот бизнес требует значительных вложений в кадры, маркетинг и управление проектами, так что его привлекательность для многих промышленных предприятий, не имеющих лишних ресурсов в сфере компьютерной автоматизации, отнюдь не очевидна и к тому же сильно зависит от великого множества номенклатурных и организационных деталей.

Но несмотря на эти проблемы, в самостоятельное путешествие по рыночному пространству продолжает отправляться все больше бывших ИТ-подразделений, ставших новыми ИТ-компаниями. Неплохо пока идут дела у ГВЦ "Энергетики" (дочерней структуры РАО "ЕЭС России"), второй год на рынке аналитических систем работает компания "Эксперт Системс" (образованная в ходе реструктуризации корпорации "Про-Инвест"), начинается процесс формирования ассоциированной компании на базе департамента ИТ фармацевтической фирмы "Катрен" — этот перечень можно было бы продолжить, но вопрос сейчас в другом: будет ли он со временем расширен или, наоборот, сократится?

Комментарии: (0)   Рейтинг: