Что происходит с любым рынком, когда спрос опережает предложение? Правильно: рынок заполняется некачественным продуктом. Именно так можно оценить нынешнее состояние рынка консультационных услуг по управлению. Долгое время в СССР и России эти услуги предлагались настойчиво, но безответно. Я в консалтинге примерно 30 лет и помню, как директора предприятий спрашивали: “А вы сами сколько лет директорствовали?” Или иначе: “Вы давно специализируетесь в нашей отрасли?” И не скрывали удивления, услышав отрицательный ответ: “Как же вы без директорского стажа и без профессионального знания отрасли рискуете меня консультировать?” Мы, конечно, находили, что ответить. Но барьер невосприимчивости был очень высок.

Теперь рынок уже не тот. Многие российские руководители оценили возможности управленческого консультирования и готовы тратить свои средства и время на работу с консультантом. И что же? То и дело возникает разочарование, дескать, было интересно, даже занимательно, а толку нет, ничего не улучшилось. Я думаю, тут сказывается неопытность менеджмента в отборе и оценке консультантов.

Вот, представьте, приходите вы к врачу: “Доктор, у меня заболела коленка”. Тот внимательно вас обследует и говорит: “Вам нужно менять диету”. — “При чем тут диета, доктор? Мне срочно в командировку. Вы можете быстро помочь?” А тот снова про диету, образ жизни…

А какой-то другой врач на ту же просьбу реагирует мигом: “Коленка? Это мы сейчас. Вот смотрите, уже легче? Вот вы уже и пошли”. Вы в восторге: “Доктор, вы кудесник! Взяли и сразу помогли, а то другие начинают копаться в привычках, аппетите”. Но вскоре болезнь снова заставляет вас вспомнить о враче. Ясно, вы идете не к первому, а ко второму: “Доктор, вы так мне помогли тогда, у вас ведь золотые руки”. И тот опять делает вам хорошо. Но боль все чаще напоминает о себе, вы наконец вынуждены пройти серьезное обследование, и другие доктора сочувственно вздыхают: “Запущенный случай. Вам лечили не болезнь, а симптомы”.

Вот так и с консультантами по управлению. У нашего брата есть много методик, приемов понравиться клиенту. Скажем, некоторые тесты, игры, тренинги вызывают у руководителей настоящее удовольствие не только от узнавания чего-то нового о людях, о себе, но и от самого процесса. А спустя какое-то время они озадаченно вспоминают: “Что же изменилось в моей компании после работы консультантов? Где эффект?”

Или поставим вопрос иначе. Как определить профессионализм консультанта по управлению? Ведь мало кто из нас имеет специальное образование или международный сертификат. Поэтому определить профессиональную квалификацию консультанта действительно нелегко, особенно на первом этапе общения с ним.

Для начала определитесь — какой тип консультанта вы предпочитаете? Ведь есть те, которые продают конкретную услугу, скажем оценку персонала, описание бизнес-процессов, разработку сбалансированной системы показателей и т. п. Это очень ценные и толковые специалисты, но учтите, что они решают частную задачу. Нередко решение ее в отрыве от других может привести к реальным изменениям в одной точке или отдельном организационном процессе. Но в целом эффект будет низким, потому что не затронуты смежные или более глубокие пласты управления. Беда еще в том, что некоторые из узких профессионалов волей-неволей стягивают потребности клиента в сторону своего инструмента, туда, где им светло. Навязывают лишь то, что они умеют. Между тем есть некоторая последовательность в организационном развитии. Иногда руководитель просит помочь ему поднять организационную культуру, а мы видим, что на фирме не отлажены бизнес-процессы, служебные функции, не ясны приоритеты бизнеса. Грамотный консультант не примет такой заказ, попытается объяснить своему клиенту: нельзя класть асфальт на чернозем.

Есть другие консультанты, предпочитающие работать по широкому комплексу взаимосвязанных проблем организации, решая их одну за другой, а некоторые и параллельно. Скажем, разработку стратегии они предложат вести одновременно с работой по командообразованию.

Мне как-то прислали на экспертное заключение стратегию одного завода, подготовленную известной и уважаемой консультационной фирмой. Но стратегия была построена на анализе макросреды и особенностей развития конкретного рынка. При этом клиент сам поставил консультантов в “усеченную” ситуацию: мы вам заплатили, вы и делайте, а мы жутко заняты.

Очень опасны консультанты, которые берутся за любой заказ с первого предъявления, не пытаясь его обсуждать или развивать. Скажу откровенно: в большинстве случаев руководители сами не могут квалифицированно поставить задачу консультанту . Бывает, руководитель заказывает оптимизацию оргструктуры. И стоит немалого труда показать ему, что дело у него не столько в оргструктуре, сколько в системе мотивации или же в осуществляемости решений. Поэтому опасайтесь услужливых консультантов, уважайте тех, кто может вам оппонировать, приводить значимые контрдоводы. И наконец, грамотный консультант по управлению всегда определит пределы своей компетенции: вот это я могу, а здесь надо привлечь другого специалиста.


Аркадий Пригожин

Комментарии: (0)   Рейтинг: