ИТ-проекты, как и любые другие инвестиционные проекты, должны приносить отдачу от инвестиций. Вопрос в том, какую, в чем ее измерять и как посчитать. Далеко не все компании подходят к этому вопросу "по науке", да и наука тут однозначных рекомендаций не дает. К тому же, как это обычно бывает, существенные поправки вносит человеческий фактор. О нюансах, связанных с оценкой эффекта от внедрений, спорили собранные iOne за круглым столом члены клуба 4CIO, консультанты и представители ИТ-компаний.

Тема оценки эффективности внедрения информационных систем или возврата инвестиций (ROI) в сфере информационных технологий (ИТ) в значительной степени относится к разряду "философских вопросов". Особенно если речь идет о внедрении сложных систем, таких, например, как ERP-системы. Так, согласно исследованию аналитической фирмы PMP Research, более половины компаний (в данном случае изучались европейские фирмы) вообще не считают экономический эффект от внедрения бизнес-приложений. Нечто подобное обнаружил и iOne в своем исследовании "ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы": оценивать экономический эффект от реализации ИТ-проектов руководители предпочитают качественно; лишь 31,5% опрошенных ИТ-директоров сообщили, что для анализа эффекта используют количественные методики. Хорошо уже, что за два года таких предприятий стало немного больше – в предыдущем опросе их было 26%. А на осенней конференции, проводившейся The Moscow Times и посвященной вопросу возврата инвестиций в ИТ, все выступавшие ИТ-директора тоже говорили, что ROI в случае ИТ-проектов посчитать практически невозможно.

Арифметика индивидуализма

Однако оценка эффекта необходима, в том числе еще до начала проекта – чтобы "продать" проект внутри организации. Для этого нужно посчитать затраты и оценить выгоды для бизнеса. Именно для бизнеса, поскольку, как говорит директор по ИТ "Эйвон бьюти продактс Россия" Виктор Голубев, ИТ-проектов в чистом виде не бывает: "Каждый такой проект имеет под собой бизнес-задачу, ради которой он и затевается. И наша задача – поддерживать бизнес своей компании".

Казалось бы, подсчет затрат не должен вызывать особых затруднений. Но дело в том, что одних прайс-листов от поставщиков ИТ (определенное количество лицензий на ПО плюс определенный уровень поддержки за определенный период времени и по определенной цене) недостаточно. Есть еще такое понятие как совокупная стоимость владения (TCO). Формул для расчета TCO в избытке – многие исследования в этой области спонсируют сами разработчики программного обеспечения (ПО), но единообразия в них нет. Однако деловой мир принимает важные решения, живет и умирает, опираясь на цифры. Поэтому при подсчете совокупных затрат включая TCO нужно иметь в виду, что для каждого предприятия и проекта формула будет своя, индивидуальная. В ней присутствует переменная составляющая, учитывающая специфику предприятия, которая от поставщиков уже никак не зависит. А зависит цена этих частей головоломки от уникальной комбинации ресурсов, "железных" и человеческих, сложившейся внутри конкретной организации. Если для того чтобы ИТ-решение работало на пике эффективности, требуется сделать апгрейд "железа" или купить новое, это приводит к дополнительным затратам. Или возникает необходимость в обучении пользователей либо в наборе нового ИТ-персонала. Все это тоже дополнительные затраты. Во всей полноте картина предстает только при взгляде изнутри организации, и точный подсчет затрат возможен только "по факту". Поэтому, как отмечает Виктор Голубев, для "продажи" ИТ-проектов спонсорам внутри компании используются, как правило, "психологические" приемы: "На мой взгляд, есть два способа убедить руководство в необходимости инвестиций в ИТ. Первая стратегия – испугать, описав в красках, что произойдет, если ИТ не внедрять. Вторая – "соблазнить", показав, сколько людских ресурсов высвободится в результате автоматизации. Впрочем, второй подход сейчас уже мало работает: преимущества, как правило, остаются в рамках теоретических расчетов".

Действительно, с подсчетом ожидаемых выгод и доходов ситуация еще хуже. Из качественного графика, который обычно демонстрирует директор департамента ИТ "Аэрофлота" Сергей Кирюшин, следует, что сразу после внедрения информационной системы эффективность работы даже снижается, и требуется достаточно длительный период, чтобы эффект вышел на прогнозный уровень: "Если вы делаете анализ по эффективности, то расходы-то вы посчитаете, но доходы определить не сможете. Скорее всего, сразу после завершения проекта в бизнесе будет провал – пока люди не привыкнут к новой системе. И чем сложнее система, тем сильнее провал и больше времени понадобится на выход из пике до того момента, когда она сможет приносить доход. Поэтому подход к оценке эффекта должен быть индивидуальный в зависимости от внедряемой системы. И к подсчету затрат тоже нужно подходить без фанатизма. Дело в том, что многие проекты запускаются не только ради внедрения какой-то функциональности, а для того, чтобы дать возможность бизнесу развиваться. Так что дело это тонкое, и главное, чтобы подсчет не становился самоцелью: нельзя выиграть конкуренцию, увеличить свою долю на рынке только за счет сокращения расходов". "Иногда мы просто не можем оставаться на рынке, не имея какого-то ИТ-решения,– поддерживает коллегу Виктор Голубев.– Так что это не только вопрос выгоды и эффективности, но и вопрос выживания".

По мнению начальника отдела системного администрирования МДМ-банка Руслана Русавского, подход к вопросу эффективности настолько индивидуален, что оценку можно проводить только качественно: "Каждый бизнес по-своему уникален, инструменты для банка и, скажем, авиакомпании совершенно разные. Для меня, например, остановка серверной системы на срок до 15 минут два раза в год – это уже ЧП, а для кого-то простой даже в течение дня не страшен".

На еще один нюанс индивидуальности подхода к оценке указывает директор по технологиям Документум Сервисиз СНГ Павел Эйгес: "Когда компании пытаются подойти к этому вопросу "по науке", выясняется, что далеко не все участники проекта заинтересованы в проведении количественных оценок. И понятно почему! Ведь эффективность, грубо говоря, есть разница между двумя состояниями – конечным и начальным. Максимизировать эффект можно либо завысив ожидания относительно результатов проекта, либо сгустив краски в описании начального состояния. Ограничиться некой "синтетической" оценкой – верный способ избежать конфликта".

Поскольку любой ИТ-проект – это бизнес-проект, то и об эффекте должен беспокоиться в первую очередь бизнес. "Задачи по проекту ставит заказчик из числа бизнес-подразделений,– аргументирует эту точку зрения Сергей Кирюшин.– И CIO должен реализовать такую систему, которая будет удовлетворять запросы заказчика. А каких результатов он с ее помощью добьется – увеличит ли долю рынка компании, сократит ли издержки или еще что – это уже второй вопрос. Ведь если я реализую, допустим, систему, которая позволяет лучше считать тарифы на билеты и тем самым избегать потерь, а заказчик не будет ею пользоваться, то эффекта от такой системы не будет. И не в моих силах заставить их считать тарифы по-новому. ИТ-подразделение деньги только тратит, но мы должны дать своим бизнес-заказчикам инструмент, с помощью которого они могли бы зарабатывать деньги".

Оценка как отдельный проект

Бизнес в России отличается повышенной турбулентностью развития. Поэтому, считает руководитель проектов группы компаний ИКТ Сергей Малахов, количественные методы при анализе эффективности у нас работают плохо: "Компании на подъеме, они активно инвестируют. В такой ситуации гораздо сложнее считать затраты на ИТ, тем более отдачу от них. Еще одна проблема в том, что на рынке труда в сфере ИТ конкуренция и, соответственно, общий уровень компетенции сейчас гораздо выше, чем среди финансистов и экономистов. И зачастую финансовый директор в компании просто не владеет той методикой, с помощью которой ИТ-директор пытается обосновать целесообразность внедрения. Если в компании отслеживают фактическое выполнение технико-экономического обоснования проекта, уже нужно снимать шляпу. Ведь зачастую технико-экономическое обоснование (ТЭО) не соблюдается, инвестиции вылетают в трубу, и об этом стыдливо умалчивают".

"Ключевые показатели в динамично развивающейся организации – прибыль, охват рынка и т. д.– зависят не только от внедрения ИТ, но и от развития бизнеса по другим направлениям,– соглашается заместитель председателя правления по ИТ компании "Технониколь" Виктор Митрофанов.– Если в компании реализуется какой-то грандиозный ИТ-проект, а продажи вдруг остановились, это вовсе не значит, что именно ИТ-проект все погубил".

Коли существуют такие объективные сложности с проведением анализа эффективности, возможно, имеет смысл запустить отдельный проект по оценке эффективности и пригласить на него хороших консультантов. Виктор Митрофанов полагает, что заказчиком такого проекта может быть только высшее руководство или акционеры компании. По мнению же Романа Хламкова, начальника управления департамента информатизации и связи "Сибура", смысла в таком проекте нет: "Внутренний заказчик должен утверждать ключевые показатели эффективности и их плановые значения, а задача ИТ-службы – сделать так, чтобы показатели достигли ожидаемого уровня". И уж точно в "оценочном" проекте со стороны не заинтересован ИТ-директор, утверждает Руслан Русавский.

Не только деньги

Помимо измеримых выгод от внедрения ИТ (увеличение прибыли, повышение производительности, снижение затрат и т. п.) есть еще качественные (своевременность и достоверность управленческой информации, интеграция процессов, удобство обработки данных, сокращение объемов рутинных операций) и косвенные выгоды (повышение стоимости, прозрачности и инвестиционной привлекательности компании, изменение в лучшую сторону корпоративной культуры). Последние две категории могут быть весьма значимыми, но количественной оценке не поддаются, по крайней мере, в стоимостных показателях.

"Все время говорят о деньгах, но есть и другие эффекты от внедрения ИТ-систем,– напоминает Роман Хламков.– Для учетных систем, например, которые делают компанию более прозрачной, упорядочивают работу сотрудников, важнее временные показатели. А вот от систем планирования эффект проявляется больше в стоимостном выражении".

"Не знаю, эффект от систем планирования мне, к сожалению, поймать не удалось, но просчитать бюджет и прочие плановые вещи с их помощью действительно можно быстрее,– парирует пребывающий сейчас в статусе независимого эксперта Элмурод Расулмухамедов, который тоже призывает активнее использовать временные параметры, считая стоимостные не слишком объективными.– Дело в том, что планирование на российском рынке не отличается устойчивостью, и системы планирования позволяют лишь, скажем так, не делать больших глупостей. Я считаю, что нужно искать такие показатели, которые может измерить и финансовый директор, и коммерческий, и ИТ-директор. И не всегда нужно стремиться переводить их в деньги. По одной простой причине: можно сделать очень эффективную систему, но ее экономический эффект может быть "съеден" рыночной ситуацией, некомпетентным персоналом, другими обстоятельствами. Поэтому руководитель ИТ-проекта заинтересован в таких объективных параметрах, как время – обслуживания клиента, выполнения операции, составления отчетов. Надо "плясать" от понятных всему бизнесу параметров, они должны быть очень простыми – и это, как правило, не деньги. Потому что деньги приходят потом".

"Задачи от бизнеса в части учетных систем, как правило, и ставятся в очень простых терминах,– подтверждает Виктор Голубев.– "Остаемся вечерами, потому что не можем закрыть отчетный период. Сделайте что-нибудь, я так больше жить не могу!".

"И эти обслуживающие подразделения из бэк-офиса, которые непосредственно добавленной стоимости не создают, тоже необходимо включать в общее информационное пространство,– говорит заместитель генерального директора Energy Consulting/Corporate IT Solutions Нина Новикова.– На закрытие периода у них уходило 40 дней, а после внедрения системы – три-пять, есть такие примеры. Актуален и вопрос хранения документов: иногда можно запустить внедрение ИТ-системы ради того, чтобы просто систематизировать огромную базу данных, которая хранится кусками в разных местах. Чего не стоит делать, так это ставить целью автоматизации сокращение персонала. Однажды меня попросили приехать на один крупный комбинат, где рассказали, что за счет внедрения ERP-системы рассчитывают, в частности, сократить штат учетных подразделений на 70%. Что ж, проект до сих пор не реализован: все было культурно заблокировано на уровне этих самых подразделений. Между тем ни разу не видела, чтобы внедрение системы приводило к большому сокращению штата, равно как и к увеличению".

Внедренческие проекты становятся более качественными, уже есть немало примеров проектов, в которых эффективность была посчитана. "Я сама недавно закончила такой проект – в одной из крупных компаний в структуре РАО ЕЭС,– рассказывает ведущий консультант SAP СНГ Наталья Кемаева.– Когда мы его начинали, компания полагала, что 80% ее затрат приходится на топливо. Оказалось, что не 80%, а 62%, и что с помощью информационной системы можно свести эти затраты до 40%. А еще повысить выработку электроэнергии. До этого компания внедряла систему чисто технически: даже руководители до конца не понимали, что они делают, зачем и какие бизнес-задачи собираются решать. Сейчас мы пытаемся решать эти задачи вместе и корректировать процесс внедрения по ходу, чтобы получить очевидный и понятный результат".

"Экономический эффект от внедрения "тяжелых" ИТ-систем во многом зависит от того, как настроены бизнес-подразделения,– утверждает Элмурод Расулмухамедов.– Нельзя говорить об экономическом эффекте от ERP-проекта, надо говорить об экономическом эффекте от деятельности людей на основе данных, полученных от ERP-системы. Тогда на старте проекта можно оперировать стоимостью получения той или иной оперативной информации для бизнес-подразделений. На металлургических комбинатах Евразхолдинга, где я занимался внедрением SAP, складские запасы снизились. Но не потому что мы внедрили SAP. А потому что соответствующее бизнес-подразделение, получив из системы нужную информацию, проявило волю и добилось бизнес-результата".

Время ожидания

Пожалуй, самый животрепещущий "временной параметр" ИТ-проекта – момент, когда можно ожидать проявления эффекта от него. Участники исследования iOne, оговариваясь, что сроки зависят от конкретных систем (отдельные компоненты комплексных систем – не позднее чем через полгода после запуска в эксплуатацию; "средние" ERP-системы – через год-полтора; "тяжелые" – не менее трех лет; в случаях, когда внедрение ИТ приводит к элементарному наведению порядка,– немедленно), в целом стали относиться к этому вопросу более консервативно. Ожидания ИТ-директоров сдвинулись в среднем с шести месяцев до года. Видимо, сказывается опыт работы на реальных проектах.

"При запуске проекта все исполнены самых радужных ожиданий по поводу того, что будет после его завершения,– комментирует Виктор Митрофанов.– Но потом эйфория идет постепенно на убыль, в головах наступает просветление, и к моменту завершения проекта никаких иллюзий уже не остается. Одна лишь жестокая реальность".

"Я думаю, что не так уж много осталось людей, верящих в большую красную кнопку, на которую стоит нажать – и у тебя сразу все появится",– говорит Роман Хламков.

Что ж, опыт по ИТ-проектам накапливается не только у ИТ-специалистов. И это важно, поскольку эффективность ИТ-инструмента целиком зависит от его пользователей. И эффект от ИТ-внедрения приходит тогда, когда менеджмент и рядовые сотрудники компании уже не могут представить свою работу без новой системы.

Комментарии: (0)   Рейтинг: