По высвобождающейся энергии и степени управляемости, развивающую модель организационного поведения можно сравнить с термоядерной реакцией. При определенных условиях ее очень легко активировать, но управлять ею практически невозможно.

Вычисливший и предсказавший развивающую еще в шестидесятые годы американский психолог Абрахам Маслоу назвал эту модель сектой, довольно точно описывая ее параметры уже тогда. В его работах содержится предупреждение: построение такой модели связано с массой особенностей, а применение — с множеством проблем. Но в Америке, где «иерархия потребностей» Маслоу уже стала классикой, на эти работы тогда не обратили внимания. Возможно, из–за того, что современникам было трудно принять критику бездуховности, десакрализации американского бытия, ведущих, по мнению Маслоу, к деградации нации (как показал последующий ход истории, во многом он был прав — и не только в отношении американского общества). В общем, к Маслоу, который был потомком еврейских иммигрантов из России, в Америке не прислушались. Почти одновременно с Маслоу модель была теоретически описана советскими учеными в 1962 году, однако на практике построить ее в то время никто не решился. Впервые развивающая модель была реализована в 80–х годах новым, лихим поколением менеджеров.


Цель этой модели — развитие бизнеса через развитие личности. Изначально в этой формуле заложен парадокс, о котором Маслоу писал: «Нельзя в материальную, меркантильную и циничную систему бизнеса, которая стоит на земле всеми четырьмя лапами, приводить духовные понятия. Они собьют настройки, система станет неуправляемой». Меркантильная система, писал Маслоу, станет неэффективной, а духовность будет ложной, ханжеской. Она не будет восприниматься людьми.


Пояснить это можно следующим примером: компания X на благотворительных началах содержит детский садик. Если она делает это только с духовной целью, о такой благотворительности никто не узнает. Если же духовные цели смешиваются с деловыми, спонсирование детского садика будет «пиариться» и всплывет в средствах массовой информации. На стене садика будет висеть золотая табличка, сообщающая, что содержится он именно компанией X, а детишки на утренниках будут петь ее гимн. В этом случае в обществе неизбежно сложится мнение, что спонсирование садика — попытка сделать хорошую мину при неизвестно какой игре, отмывка денег и т. п. Будет ли это плюсом с коммерческой точки зрения — большой вопрос.


Все эти аспекты прекрасно понимал выдающийся психолог Маслоу. То же самое предупреждение долгое время сохранялось у китов бизнеса относительно «миссий». Например, если компания ставит своей миссией «всемерное удовлетворение потребностей клиента», лгать и нарушать ее нельзя ни в одном из аспектов ее работы.


Помимо главного парадокса, который заложен в основной формуле, развивающая модель несет в себе еще целый ряд противоречий.


Во–первых, развитие бизнеса и человека — не соосно. Развитие бизнеса должно подчиняться законам цикла: инвестировали — развились — «отбили» инвестиции, опять инвестировали… и так далее по бесконечному циклу. Для человека же, творческой личности, не существует «площадки отбоя» инвестиций. Творец может двигаться только вперед. На фазе экстенсивного расширения компании, когда необходимо массовое производство, у него происходит кризис. Он понимает, что его инновации, его изобретения оказываются больше никому не нужными. Авторитарная система, к которой компания приходит на этом этапе, не может внедрять изобретения с высокой степенью новизны, ведь для этого ей придется измениться самой! Изобретатель от этого чувствует себя лишним, начинает метаться и, в результате, уходит. Он мог бы пригодиться на фазе кризиса, которая рано или поздно, но неизбежно наступит. Но его уже нет, и компания вынуждена искать для преодоления коллапса новых творцов.


Во–вторых, для создания систем развивающего типа требуются совершенный Бизнес (с большой буквы), а также совершенная Личность (тоже с большой буквы). Необходим человек, которого многое из земного уже не интересует, который может ставить перед собой сверхцели, метазадачи высшего класса. Эти цели — например, восстановление страны, меценатство и т. д. — недоступны на том этапе развития человека, когда идеалом для него является падение лицом в таз с икрой.


Третий момент — разное окончание развития для бизнеса и человека. Для бизнеса итогом развития является вечно доходная система, которая может как существовать в одной отрасли, так и менять сферы деятельности. С одной стороны, это приятно. С другой, в какой–то момент становится скучно, потому что для человека итогом развития является небытие — не в смысле смерти, а в смысле ухода из материальной жизни. Он отворачивается от бизнеса, понимая, что существуют более совершенные виды деятельности. Например, искусство, философия или просто созерцание, просто жизнь. Современная наука не знает путей возвращения человека из этих высокосистемных областей назад, в бизнес.


Недавно один из руководителей компании, слушатель учебной группы ИТ–менеджмента в АНХ, рассказал именно о таком случае. У его ключевого сотрудника, на котором держалась значительная часть бизнеса компании, неожиданно открылись способности к лечению людей. Он стал ездить по больницам и задаром помогать пациентам — ничто другое его уже не интересовало. А компании нужно было доводить до конца проект, который мог выполнить только он. В результате всей компании пришлось прикинуться больной, чтобы как–то довести проект до конца. Это удалось, но потом тот сотрудник все–таки ушел.


Таким образом, в компании развивающего типа постоянно существует опасность ухода ключевых сотрудников в нирвану. Бороться с этим можно лишь одним способом — заложить механизм создания новых творцов. Именно создания, потому что найти такого сотрудника на рынке нельзя. Его можно только вырастить.


Но и это не все. Еще одной проблемой развивающих систем является компенсация за труд. В процессе их работы создается нечто уникальное — то, чего ранее в принципе не существовало. Ни о каких окладах, ни о каких мелких долях процента речи здесь быть не может — платить необходимо действительно большие деньги. В разговоре о предыдущей, поддерживающей модели, мы называли камнем преткновения патологическую жадность российского менеджмента. В развивающей модели эта жадность тем более недопустима. По законам психологического восприятия творец воспринимает созданное им как свое. Даже несмотря на то, что это может появиться на ресурсах системы.


Далеко не во всех странах, которые сегодня называют себя развитыми, существуют нормальные гармоничные системы мотивации и вознаграждения людей такого типа. Это одна из трудноразрешимых проблем общества. В советское время по мотивации творческих людей было написано 18 монографий, в то время как просто по мотивации — только 4 — ученые пытались понять один из самых сложных объектов, который несоосен деньгам и вообще многому земному.


Руководитель компании развивающего типа обязательно сам должен быть творцом. Его класс во всех областях — и по центральным направлениям бизнеса, и в иерархии власти, и в сфере психологии — должен быть, как минимум, равен классу самых сильных сотрудников его компании. Иначе они не будут повиноваться ни в каком случае, ибо управляются только экспертной волей, а других форм власти над ними просто не существует.


В развивающей модели бизнес играет с наиболее сложными аспектами человеческого бытия. И с самым сложным человеком — творцом, который, как правило, сильнее любой системы, в которой он работает, несмотря ни на какие ее размеры. При этом надо осознавать, что развивающая модель уместна, если компания торгует инноватикой, если ее продуктом являются творческие решения. В обычной же компании, с низким уровнем инноваций, модель такого типа можно запускать, только если преследуются сверхцели. Например, создание многопрофильного холдинга транснациональных масштабов. В инновационном бизнесе целью, кстати, тоже должен быть захват мирового господства, но только в смысловом плане. Во всех прочих случаях строить эту модель нельзя.

Комментарии: (0)   Рейтинг:
 
Профиль
Вы не вошли на сайт!
Имя:

Пароль:

Запомнить меня?


 
Статистика
Онлайн:
0 пользователей, 25 гостей :

Ссылки