В существование волшебной палочки я перестал верить приблизительно тогда же, когда убедился в том, что в Деда Мороза играют со мной мои родители. Спустя некоторое время я узнал, что философского камня тоже не существует, что формула Макропулоса – выдумка, и даже Дункан Маклауд бессмертен только до тех пор, пока не лишился головы, и вообще все плохо… Теперь получается так, что я сам выступаю в роли человека, который пытается отобрать последнюю надежду у большого количества руководителей, который продолжают верить, что управлять мотивацией возможно, просто хитрые консультанты, набивая себе цену, никак не хотят отдать тот волшебный рецепт управленческого счастья "по HR-овскому веленью, по моему хотенью, сделайте мне так, чтобы мои сотрудники работали сами!" На всякий случай, исключительно для тех, кто считает, что такое возможно, хочу прозрачно намекнуть на следующее немаловажное обстоятельство. Если сотрудники вдруг начнут работать сами, ведомые тем самым "пряником", который им так упорно пытаются повесить, и понукаемые тем "кнутом", который так не хочется выпускать из рук (это сладкое слово "власть"), то нужда в руководителях среднего звена отпадет моментально, а сами они вымрут с голоду и от ненадобности.

Давайте разберемся с этой проблемой серьезно, поскольку мои ернические выпады, заставляя, возможно, задуматься, все-таки звучат неубедительно. И первым делом, давайте определимся, что мы слово "мотивация" будем использовать для обозначения интересов, желаний и внутренней готовности человека приложить определенные усилия, предпринять определенные шаги для удовлетворения значимых для него потребностей. Использование этого термина для обозначения комплекса внешних воздействий на человека, иногда еще говорят "стимулирование" (говорили бы уж сразу "манипулирование", чего уж скромничать!), путает картину, смешивая понятия и позволяя возникать таким некорректным, на мой взгляд, словосочетаниям, как "управление мотивацией" или даже "система мотивации".

На семинарах, где проблема мотивации обсуждается довольно часто, прежде чем искать способы и решения, мы со слушателями определяемся с тем, кого мы хотим видеть в качестве наших сотрудников. Еще не было случая, чтобы возникли серьезные разногласия по поводу крайней желательности таких качеств как ответственность, умение мыслить и действовать самостоятельно, готовность проявлять инициативу и идти на разумный риск, профессионализм, требовательность к качеству своей работы и тому подобное. Вместе с тем, отвечая на вопрос, что вас раздражает более всего в ваших подчиненных (тем, кто знаком с творчеством Дугласа Макгрегора, и его теориями X и Y, дальше будет неинтересно), опять-таки, не сговариваясь, руководители описывают тупого, ленивого, безответственно и безынициативного сотрудника, который как еж, птица гордая, пока не пнешь – не полетит! Сбой при подборе? А как же то умение, которым гордится большинство руководителей, с пеной у рта убеждая друг друга о том, что берут только тех, у которых "глаза горят" и под которыми "земля дымится"?! Дескать, их же сразу видно! Все люди, которые идут в сотрудники, таковы? Тоже нет, поскольку, отвечая на вопрос о том, что их больше всего раздражает в их руководителях, сотрудники говорят о том, что "шагу ступить не дают; задачу ставят либо слишком общо, либо на каждый шаг, не посвящая в конечный результат; замыкают на себя все информационные каналы, чтобы без них никуда; говорят о главенстве результата, а вмешиваются в каждый поворот головы; требуют инициативы и безжалостно карают за любые ее проявления и неизбежные при этом ошибки"!

Так что давайте без иллюзий по этому поводу, приходя на работу в нашу компанию, человек приносит свою мотивацию (энтузиазм, надежды, желание принести пользу, добиться выдающихся результатов – ненужно вычеркнуть!) с собой. Ошибки при подборе, конечно же, случаются, с этим никто не спорит, и среди людей есть достаточное количество таких, которые работают для того, чтобы жить, но мотивация заниматься тем, ради чего он пришел в компанию, пропадает в процессе работы, а не в процессе подбора. И если мы говорим о том, что нам интересно в качестве сотрудников видеть зрелых и зубастых профи, то наивно предполагать, что они относятся к той части выборки, которые глупы, ленивы и ни в чем не заинтересованы! Еще одним серьезным заблуждением было бы считать, что единственное или основное, что движет такими людьми, это заработать побольше, работая поменьше.

Вот мы, практически, и добрались до взаимоотношений денег и мотивации. Прежде чем идти дальше, нам надо договориться по вопросу о том, что "мотивация" и "демотивация" не являются двумя сторонами одной монеты (спасибо Фредерику Герцбергу) в полной мере, есть еще "отсутствие мотивации" и "отсутствие демотивации". Это необходимо держать в фокусе внимания, поскольку возникшая "демотивация" практически сразу ведет к "отсутствию мотивации", а вот "отсутствие демотивации" как раз наоборот, "мотивации" не вызывает, а просто является одним из компонентов системы поддержания мотивации сотрудника на том уровне, который был у него в момент прихода на работу в нашу компанию. Если теперь посмотреть на деньги, то получится следующая картинка. Получая за свой труд меньше, чем он полагает справедливым (а справедливым можно считать тот уровень дохода, на который рынок труда оценивает соответствующий набор и уровень знаний, навыков и умений), сотрудник очень быстро может утратить свою мотивацию. Если же компания, спохватившись, начинает платить больше, чем предлагает рынок, рассчитывая тем самым вернуть утраченный энтузиазм и боевой пыл, то никакого серьезного влияния на мотивацию сотрудника это не оказывает. Одна из самых распространенных ситуаций, иллюстрирующих этот "парадокс", связана с системой вознаграждения продавцов (менеджеров по продажам, торговых представителей, консультантов и прочая), которые "сидят на комиссии". Компания полагает, что, связав жестко результат работы сотрудника, с размером его вознаграждения, она сможет заставить его работать в режиме perpetuum mobile, т.е. вечного двигателя. Ну, во-первых, нет таких огалтело жадных до денег людей, которые готовы за "лишний рупь" не спать и не есть. Предвижу возражения, что "такие люди есть, я их знаю!" В ответ на это возражение, я хотел бы спросить, готовы ли вы и ваша компания на самом деле принять к себе на работу такой персонаж?! Принимая во внимание степень его готовности сделать все за дополнительные деньги?! Во-вторых, для любого нормального человека свойственно нормальное и прагматичное отношение к делу, поэтому, если компания говорит "вот твой бонус за количество" (курсив мой), то потом просьбы о командной работе и качестве звучат как-то нелогично.

Получается что-то вроде такого внутреннего монолога сотрудника: "Ты вчерась просил ковер, ну так я его припер… Что просили, то и я и сделал! Вы же сами, уважаемый Директор, все время говорите, что я могу заработать столько, сколько захочу!!! И потом, если уж мой бонус – это мое дело, то к чему все эти разговоры о том, что компания не дополучила прибыль (которая оказывается несравнима с размером бонуса!). Мне-то хватит, разумеется, могу и больше! Но это надо отказаться от пива и преферанса с друзьями (футбола с сыном, похода в театр с девушкой, учебы на вечерней программе MBA – нужное подчеркнуть!). Ах, у компании и у Вас были свои представления о том, сколько я должен продать?! Ну что ж Вы сразу не сказали?!"

Другие серьезные проблемы, которые возникают как негативные эффекты привязки вознаграждения сотрудника к его количественным результатам, связаны не столько с мотивацией сколько со снижением эффективности работы компании в целом, поэтому о них можно будет поговорить отдельно. По поводу же мотивации могу привести такой вот пример, когда одна компания решила "управиться с мотивацией" (вот корректный термин!) своих сотрудников следующим образом. Подводя итоги работы своих торговых представителей, компания щедро премировала лучшего, то есть добившегося самого значительного объема продаж, и увольняла показавшего худший результат. Как полагаете, что там получилось с мотивацией сотрудников? Ничего неожиданного. Просто компания очень быстро, и к своему удивлению (чему тут удивляться, право слово, не понимаю!), обнаружила, что сотрудники вовсе не соревнуются друг с другом за то, чтобы оказаться лучшим, а создают друг другу всевозможные сложности, чтобы не оказаться худшим! Почему? Да потому, что человек выберет наиболее легкий путь реализации поставленной перед ним задачи, если только он не фанатик! Задача, поставленная компанией, была воспринята ими вполне адекватно – неважно, сколько ты продал, важно, чтобы другой не продал больше, чем ты!

Сухой остаток получается следующий. Безусловно, деньги, как компенсация стоимости того ресурса в виде знаний, навыков и умений, который сотрудник приносит с собой в компанию, играют важную роль. Если компания не будет адекватно и справедливо оплачивать работу сотрудника, то демотивация (или потеря мотивации, как вам удобнее) практически неизбежна. Адекватно и справедливо оплачивая стоимость ресурса, компания реализует только один из элементов системы поддержания (но ни в коем случае не управления! давайте уже использовать слова корректно) мотивации сотрудников. Остальные элементы связаны, в большей степени, с грамотной работой руководителя со своими подчиненными, с эффективной работой целостной системы, которую представляет собой организация, с системой отношений и взаимоотношений, принятой в компании, и с некоторыми другими факторами, которые никакого отношения к деньгам не имеют.

В качестве завершающей интриги, кстати, могу добавить тот факт, что, оплачивая работу сотрудника по ставке, превышающей рыночную стоимость его знаний, навыков и умений, компания, зачастую, добивается опять-таки демотивирующего эффекта. Но об этом уже в следующий раз!

Комментарии: (0)   Рейтинг: