Система управления предприятием, сложившаяся в эпоху плановой экономики и госзаказа, в новых рыночных условиях не позволяла эффективно работать, адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде предприятия, а также активно развиваться. В результате, в 2000г. предприятие оказалось в зоне банкротства. Производственные мощности были загружены менее чем на 30%. Прибыль за 1999 год снизилась в 3 раза, предприятие испытывало острый дефицит оборотных средств.

На рынке мясопродуктов Уфы развернулась острая конкурентная борьба, в которой принимали участие и региональные производители Республики Башкортостан, и московские мясоперерабатывающие заводы, и вновь созданные уфимские частные предприятия. Достаточно тяжелой и конкурентной оказалась ситуация и на рынке мясного сырья — рынке заготовок. Регион оказался привлекательным для заготовок скота не только для местных производителей, но и для мясоперерабатывающих заводов Москвы, Пермской, Челябинской областей, республик Татарстан и Удмуртия.

В сложившейся ситуации пассивное поведение и простое реагирование на изменения внешней среды, в скором времени привели бы к банкротству комбината. Для выживания был необходим переход на целенаправленное и агрессивное поведение на рынке, инновационный путь развития, максимальное уменьшение издержек и активизацию потенциала предприятия. Реализовать эти идеи невозможно без создания эффективных систем: маркетинга, стратегического управления, управления финансами, управления персоналом и управления производством, а так же без описания и реинжиниринга основных бизнес-процессов. Конечная цель реформирования- создание саморазвивающейся целостной управляемой бизнес-системы, что возможно лишь при комплексном системном подходе реформирования, затрагивающим все сферы деятельности предприятия. Комплексный подход подразумевает, рассмотрение каждого элемента системы управления в контексте бизнес-системы в целом, учитывая взаимодействия и процессы между всеми элементами системы, формализуя и регламентируя их. Так, например, реализация одной из основных функций управления – планирование деятельности, требует создания как минимум маркетинговой службы, службы стратегического управления и системы управления финансами, так как любое планирование без учета тенденций рынка, выявления приоритетного направления деятельности и конечно же плана движения денежных средств- абсурд. Причем мало написать план, его надо реализовать, а для этого необходимо регламентировать механизм исполнения, включающий постоянный контроль и анализ результатов исполнения, и соответственно, рычаги воздействия при отклонениях.

В хаосе рыночных отношений, в условиях жесткой конкуренции и тающих внутренних ресурсах, для целенаправленного динамичного развития, в системе управления необходимо выделить специализированную службу – Службу Стратегического Развития (ССР). В задачи которой входят определение приоритетных направлений развития, анализ долгосрочных перспектив и управление реализацией выбранной стратегии. На ОАО «УМКК» ССР реализована в виде распределенной системы, возглавляемой коллегиальным органом – Советом по Развитию. В функции ССР входят:
постоянная корректировка целей и стратегии развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;
анализ результатов реализации стратегического бизнес-плана с выработкой предложений по его эффективному выполнению;
организацию реализации приоритетных изменений;
в тесной взаимосвязи с коммерческой и финансовой службой разработку, корректировку и контроль исполнения планов;
активизацию инновационной деятельности, генерацию идей решения проблем;
развитие персонала.

В состав ССР входят: совет по развитию – главный коллегиальный орган, предварительно заслушивающий, ранжирующий и рекомендующий варианты стратегии (стратегические альтернативы), а также формирующий по предприятию в целом и отдельно по подразделениям цели развития и критерии их достижения. В его состав входят члены правления, представители Совета Директоров и собственники.

Служба развития – основное, непрерывно функционирующее ядро службы, подчиняющееся генеральному директору или его заместителю. Играет роль информационного и исполнительного подразделения.

Претворение в жизнь выбранного варианта стратегии развития предприятия завершается разработкой стратегического бизнес-плана на год. Данная процедура включает разработку и ежеквартальную корректировку бизнес-плана, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии и играет роль инструмента среднесрочного планирования и ежеквартального контроля и оценки результатов достижения целевых установок.

Бизнес-план предусматривает:
комплексное обоснование квартального плана в укрупненных показателях;
обоснование затрат (инвестиции) на проекты развития, результаты которых появляются за пределами квартала
возможность оценки изменения сроков реализации каждого инвестиционного проекта и его финансового результата в перспективе при сокращении (или увеличении) предусмотренного бизнес-планом объема инвестиций в квартальном плане.

В формировании стратегического бизнес-плана задействованы все основные подразделения предприятия, это горизонтальный процесс взаимодействия между службами.

Стыковка оперативного финансового планирования с бизнес-планированием осуществляется на предприятии в двух направлениях:
все оперативные планы составляются на основе стратегического бизнес-плана развития предприятия;
по итогам фактического выполнения оперативных планов рассчитываются отклонения «план-факт» стратегического бизнес-плана.

В оперативных планах план продаж ориентирован, прежде всего, на план продаж стратегического бизнес-плана. План инвестиций оперативного плана детализируется на основе инвестиционного плана в стратегическом бизнес-плане.

В рамках развития системы управления финансами на предприятии были проведены следующие мероприятия:

1. постановка оперативного финансового планирования, бюджетирования и первого уровня управленческого учета;

2. привлечение кредитных ресурсов в период сезонного закупа сырья, для создания запасов сырья и обеспечения бесперебойной работы производства;

3. регламентация и разделение между директорами финансовых функций, полномочий и ответственности, регламентация работы финансовых служб;

Основными задачами финансового планирования являются:

1. Планирование финансовых показателей, доходов, расходов, инвестиций и т.п.

2. Прогнозирование и возможность оценки различных вариантов развития предприятия и его состояния в будущем.

3. Возможность выбора оптимального варианта развития предприятия, обоснования сроков и целесообразности привлечения заемных средств и сроков погашения.

4. Возможность оперативного управления финансовыми потоками.

5. Анализ фактического исполнения комплексного плана, выявление отклонений и корректировка плана.

Планирование ведется от плана продаж с участием коммерческих служб, из плана продаж происходит формирование производственных планов. В соответствии с этим составляются планы снабжения (закупки, энергоснабжение, трудовые ресурсы). Формируются итоговые документы (квартальные, с разбивкой и уточнением по месяцам, далее по неделям):

Результатом процесса планирования является информационный продукт, необходимый менеджменту предприятия для принятия управленческих решений, обеспечивающих успешное функционирование и развитие предприятия.

В целях внедрения финансовой дисциплины и повышения эффективности использования денежных средств на предприятии был создан Бюджетный комитет. Основные функции Бюджетного комитета — еженедельный контроль за процессом финансового планирования. Когда видно значительное отклонение факта от плана, результаты и причины отклонений предоставляются на Бюджетный комитет. Члены Бюджетного комитета принимают решение о необходимости в данный момент корректировки долгосрочного бизнес-плана или разработки нового. Если решение принято положительно, то утверждается календарный план работ по корректировке бизнес-плана.

Корректировка планов является принципиально важной, поскольку реализует один из главных принципов любого процесса управления сложными системами — принципа обратной связи с подстройкой управляющей системы и дальнейшего развития с учетом фактических реакций управляемой системы на управляющие воздействия (решения), принятые в предшествующем плановом периоде.

В рамках развития системы маркетинга и сбыта на предприятии был намечен ряд мероприятий, повышающих эффективность работы коммерческой службы:

1. изменение организационной структуры коммерческой службы;

2. создание отдела продаж и подбор персонала;

3. разработка ценовой и ассортиментной политики.

В связи с тем, что ситуация и на рынке готовой продукции, и на рынке сырья сложилась очень острая, было принято решение о разделении зон ответственности коммерческой службы между двумя директорами. Теперь ответственность за разные рынки стала лежать на разных должностных лицах, что привело к четкому разграничению ответственности, дало возможность концентрироваться на проблемах конкретного рынка и эффективнее решать возникающие вопросы.

Важнейшая задача при создании отдела продаж - разработка и внедрение системы стимулирования менеджеров по продажам и торговых агентов, а также других сотрудников коммерческой службы. Система стимулирования, разработанная на Уфимском мясокомбинате, была ориентирована в соответствии с целевыми установками на увеличение объема реализации вырабатываемой продукции. Важными показателями данной системы были прирост продаж и уровень дебиторской задолженности. В системе стимулирования были учтены сотрудники торгового отдела (продавцы мелкооптовых магазинов ОАО «УМКК» и продавцы выездной торговли), экспедиторы.

Обязанности торговых агентов и менеджеров по продажам включали:
расширение клиентской базы — поиск и привлечение новых покупателей;
работа на увеличение продаж с традиционными клиентами;
контроль текущей дебиторской задолженности и работа по ее сокращению;
сбор маркетинговой информации в розничной сети;
установление контактов с руководителями предприятий розничной торговли и т.д.

Для стимулирования продаж в розничных сетях отдел маркетинга постоянно проводит дегустации.

На ОАО «УМКК» механизм формирования ценовой и ассортиментной политики регламентирован бизнес-процессом «Ценовая и ассортиментная политика» который был внедрен в декабре 2000 года. Благодаря непрерывному потоку работ по формированию и отслеживанию ассортиментного портфеля продукции и рыночных цен, значительно повысилась эффективность продаж, удовлетворенность и исполнение заявок клиентов, улучшилось взаимодействие между финансовыми, производственными и коммерческими службами. Как любые изменения формирование ассортиментной и ценовой политики началось с анализа. Были проанализированы: сезонность продаж (периоды роста и спада продаж), сезонная структура ассортимента (доли групп продукции в зависимости от месяца или квартала), жизненный цикл товара, ассортиментная и ценовая политика конкурентов, уровень наценок на продукцию ОАО «УМКК» и продукцию конкурентов в розничной торговле, лидеры продаж и прочие финансовые и рыночные показатели ассортимента. Такой анализ позволил выявить сильные и слабые стороны существующего ассортимента и цен, а также наметить пути повышения эффективности. В результате доля рынка в Уфе достигла 70%, охвачено 80% предприятий розничной торговли, практически полностью вытеснены с уфимского рынка московские производители мясной продукции. В дальнейшем планируется развивать программу региональных продаж с тем, чтобы доля на рынке Республики Башкортостан составляла не менее 50%.

Объем реализации продукции, выпускаемой ОАО «УМКК» в 2001 г. по сравнению с 2000 г. увеличился в 1,9 раза, а в 2002 г. – в 2,8 раза.

Для оптимизации ассортимента выпускаемой продукции сокращен объем ее производства: вареных колбас на 10 наименований, полукопченых колбас на 6 наименований и деликатесной группы на 14 наименований.

В настоящее время проводятся различные виды маркетинговых исследований, а также эффективные рекламные кампании и акции. Осуществлен переход на активное продвижение на рынок продукции, выгодной для предприятия. Создана сеть сбыта, включая торговые точки и оптовых покупателей в районах Башкирии и России. Изменена ассортиментная политика в сторону увеличения доли высокорентабельных (и в первую очередь – непроизводимых конкурентами) видов продукции. Сформирована группа крупных и долгосрочных стратегических партнеров - покупателей и поставщиков.

Комментарии: (0)   Рейтинг: