В последнее время все большую популярность приобретают методы и подходы целевого управления - Balanced Scorecard и др. Эти методы эффективны постольку, поскольку они позволяют трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно или опосредованно) достоянием всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Именно поэтому в методах стратегического управления уделяется столь большое внимание вопросам организационного характера, а также соответствующему информационному обеспечению.



Принципы реализации методологии Balanced Scorecard



Как сделать организацию ориентированной на реализацию стратегии? Для ответа на этот вопрос в рамках методологии Balanced Scorecard разработано несколько базовых принципов:
описание стратегии в операционных терминах;
вовлечение в процесс реализации стратегии всех подразделений компании;
действия по реализации стратегии - обязанность каждого сотрудника;
превращение стратегии в непрерывный процесс;
контроль и управление изменениями со стороны высшего руководства.


Прежде всего стратегия должна быть описана в операционных терминах. Как правило, стратегия формируется на уровне высшего руководства компании, но практика показывает, что лишь немногие из менеджеров низшего звена, не говоря уже о рядовых работниках, четко осознают стратегические цели и свою роль в процессе стратегического развития. Именно поэтому разработчиками методологии Balanced Scorecard было сделано все возможное для того, чтобы стратегия, сформулированная в стратегической карте, была описана в простых и понятных терминах и показателях, понятных всем сотрудникам компании.



Следующий принцип - вовлечение в процесс стратегического развития всех подразделений компании. Не секрет, что стратегическое развитие компании так или иначе связано с реорганизацией. Это необязательно коренная перестройка чего-либо, реорганизация может выражаться в более мягких формах: внедрение прогрессивных методов и процессов, формирование специальных рабочих групп, совершенствование методов управления и т.п. В принципе процессы реорганизации имеют место в любой компании, и чем компания крупнее, тем сложнее добиться желаемой синхронности проводимых преобразований. Этому способствует и то, что разные подразделения и структуры компании, как правило, ориентированы на разные рынки, разные группы клиентов, разные бизнес-процессы. Тем не менее синхронизировать процессы преобразований необходимо, и именно стратегия является тем связующим звеном, которое объединит отдельные части организации, даже если количество ее подразделений достаточно велико. Охват всех без исключения подразделений - необходимое условие работоспособности методики стратегического управления, и эта задача решается в процессе внедрения Balanced Scorecard путем декомпозиции стратегических целей и доведения их до всех подразделений в виде целевых значений.



С данным принципом тесно связан другой принцип, заключающийся в том, что действия по реализации стратегии должны стать обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем как доведения стратегических задач до персонала в ясной и понятной форме (стратегическая карта), так и применения систем мотивации. Мотивация помогает обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер заработной платы (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Кроме того, более конкретным становится такое понятие, как "ключевой работник": по сути, это те сотрудники, деятельность которых наиболее эффективна с точки зрения движения к стратегическим целям.



Важным моментом является необходимость превращения стратегии в непрерывный процесс. Это означает, что действия по реализации стратегии должны быть ежедневными, планомерными, а не в виде кампаний и авралов. Деловая среда непрерывно изменяется, и компания должна осуществлять непрерывный мониторинг своих результатов и их соответствия стратегии. В случае если индикаторы эффективности сигнализируют об отклонениях, следует безотлагательно предпринимать корректирующие действия или (столь же безотлагательно) пересматривать саму стратегию. В современных условиях оперативность получения информации и реагирования на нее становится конкурентным преимуществом.



Наконец, нельзя не упомянуть о роли контроля и управления изменениями со стороны высшего руководства. Часто возникает ситуация, когда мнения руководителей компании совпадают при формулировании стратегических целей, но начинают расходиться при обсуждении путей их достижения. Причина, как правило, заключается в недостаточно оптимальном распределении сфер ответственности, несовпадении личных интересов руководителей с интересами компании, разнообразных "политических" мотивах. Применение методологии стратегического управления позволяет логически упорядочить цели и пути их достижения, сделать процесс развития более прозрачным и управляемым, минимизировать сложившиеся противоречия и повысить эффективность работы высшего исполнительного органа компании.



В итоге идентификация конкретных действий и их привязка к стратегическим целям и критическим факторам успеха компании способствуют:
повышению производительности труда - сотрудники видят, что именно требуется делать и к какому результату это должно привести;
сплоченности - личная деятельность сотрудников и деятельность их подразделения сочетаются с действиями других сотрудников и подразделений, они понимают, к чему должны привести совместные усилия, и в результате работают более осознанно и сплоченно;
минимизации ошибок - мониторинг эффективности конкретных действий и анализ процесса реализации поставленных целей позволяют вовремя выявить изменения внешней среды или исходных предпосылок. Это позволяет скорректировать деятельность компании с учетом новых обстоятельств, чтобы путь к достижению целей был наиболее правильным.


Balanced Scorecard и управленческая информация



Организационные принципы подразумевают определенное информационное обеспечение. Движение информации на стратегическом уровне BPM можно представить в виде замкнутого цикла, включающего пять шагов:
декомпозиция стратегии от общих целей до конкретных действий;
тестирование стратегии на модели предприятия, с "прогоном" различных сценариев развития и выбором наиболее эффективного пути к поставленным целям;
распределение конкретных действий по реализации стратегии и соответствующей ответственности по всей организации, причем это должно быть сделано в терминах, понятных сотрудникам;
мониторинг реализации стратегии и контроль за выполнением поставленных задач, что позволит своевременно вмешаться в процессы, тормозящие общее развитие, либо выявить новые закономерности и использовать их для корректировки стратегии;
корректировка стратегии (в случае необходимости). Необходимо регулярно "осматриваться по сторонам", вовремя выявлять новые возможности и использовать их, а также исключать из стратегического управления устаревшие и неэффективные элементы.


Комплекс решений для управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM) включает программное обеспечение, позволяющее решать перечисленные задачи. Например, второй из перечисленных шагов реализуется при помощи систем бизнес-моделирования, а остальные шаги - при помощи специализированных BSC-систем, предназначенных для реализации концепции Balanced Scorecard, и других методов целевого управления.



Эволюция BSC-систем



Практическая реализация методологии Balanced Scorecard, как и других методов целевого управления, требует определенных усилий по обработке информации, а следовательно, применения специальных информационных технологий. История развития автоматизированных систем целевого управления повторяет историю развития теории и практики Balanced Scorecard. Первые такие системы появились в начале 90-х годов - именно тогда, когда Р. Капланом и Д. Нортоном были разработаны основы новой методологии.



В то время Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько аналитический подход, позволяющий осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании, поэтому BSC-системы первого поколения отличались относительной простотой и разрабатывались как средства управленческой отчетности или как управленческие панели индикаторов. Важной особенностью первых BSC-систем стала цветовая индикация показателей состояния предприятия, аналогичная сигналам светофора: зеленый цвет - "все хорошо", желтый - "требуется внимание", красный - "у нас проблемы". Несмотря на простоту, такие индикаторы оказались весьма эффективными на практике, что позволило менеджерам оперативно оценивать состояние дел на вверенном участке без трудоемкого анализа детальных управленческих отчетов. Именно поэтому первые BSC-системы получили распространение и стали прообразами современных систем стратегического управления.



Следующий этап развития связан с разработкой Р. Капланом и Д. Нортоном формализованного представления стратегии предприятия - карты стратегии и с применением показателей эффективности в качестве индикаторов стратегического развития. Это потребовало от разработчиков программного обеспечения новой функциональности, позволяющей перейти от простой "панели индикаторов" и предопределенных управленческих отчетов к интерактивным средствам управления корпоративной стратегией. В частности, в BSC-системах появились функции описания карты стратегии, возможности навигации по иерархической структуре показателей (drill-down), а также средства аналитической обработки информации, обеспечивающие анализ взаимосвязи между стратегией и отдельными показателями эффективности.



Стандарты функциональности BSC-систем



В 1998 г. организованная Р. Капланом и Д. Нортоном компания Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) разработала стандарты функциональности BSC-систем (BSC Functional Standards), определяющие минимальные требования к системам этого класса и отражающие их ориентацию на решение задач стратегического управления. На основе этих стандартов производится добровольная сертификация программных продуктов, а статус Balanced Scorecard Collaborative Certified свидетельствует о соответствии программного продукта теории Каплана - Нортона. В настоящее время обладателями сертификата Balanced Scorecard Collaborative являются программные продукты девятнадцати компаний, среди которых такие известные поставщики комплексных BPM-решений, как Hyperion, SAP, SAS, Oracle, Cognos.



Документация по стандартам включает четыре раздела:
построение системы;
стратегическое образование и коммуникации;
практическая реализация;
обратная связь и обучение.


С точки зрения построения системы она должна обеспечивать взгляд на стратегию на основе четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, определять целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.

С точки зрения коммуникаций система должна содержать функции, позволяющие пользователям взаимодействовать между собой. В частности, она должна обладать возможностью описания и документирования целей, показателей, целевых значений и стратегических инициатив.



С точки зрения практической реализации система должна позволять описывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, необходимыми для стратегии, и соответствующими стратегическими целями.



С точки зрения обратной связи функциональность системы должна обеспечить минимально возможный промежуток времени между получением информации и принятием решения. Например, графические индикаторы должны давать четкое представление о расхождениях между целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять области бизнеса, требующие особого внимания. Но при этом система не должна требовать "механического" реагирования на те или иные сигналы: свобода суждений менеджера, в том числе на основе деловой интуиции и субъективных оценок, должна оставаться.



Как видно из обзора, стандарты функциональности BSC-систем предусматривают как методологические функции (соответствие теории Каплана - Нортона), так и вопросы организации стратегического управления.



Специализированные системы данного класса позволяют организациям распространять четкое представление о своей стратегии среди сотрудников и других заинтересованных лиц, выделять сферы ответственности, осуществлять мониторинг и анализ эффективности деятельности компании. Такая система - больше, чем просто программа для измерения показателей эффективности: она облегчает коммуникации, способствует сосредоточению внимания на стратегически важных действиях, нацеливает на успех. Большинство из признанных систем этого класса обеспечивают реализацию не только подходов Balanced Scorecard, но и других "scorecarding"-методологий.

Комментарии: (0)   Рейтинг:
 
Профиль
Вы не вошли на сайт!
Имя:

Пароль:

Запомнить меня?


 
Статистика
Онлайн:
0 пользователей, 22 гостей :

Ссылки