Перед владельцем любого предприятия рано или поздно встает задача – построить эффективную систему продаж. Есть немало методик, посвященных решению этой проблемы. Однако, будучи заимствованными с Запада, в России они работают плохо. Мы предлагаем свой путь.



Техника интенсивного подъема.



На чем основан успех российских предприятий, энергично расширяющих свой бизнес, шаг за шагом увеличивающих свою долю рынка? В 2003 году, задавшись этим вопросом, мы провели исследование, охватившее 485 фирм. Оно в очередной раз подтвердило: современный российский малый и средний бизнес стоит на трех китах: продажи, работа с персоналом и финансы. Производство, логистика, снабжение и т. д., с технологической точки зрения, безусловно, тоже важны. Но не они задают стратегический вектор развития предприятия.



Можно ли назвать главный фактор успеха? В нынешних российских условиях, когда новые продукты создаются чаще не по маркетинговым принципам, а по «внутреннему убеждению» владельца компании, – это интенсификация продаж. Именно от успешного решения этой задачи зависит, вырвется продукт в лидеры или будет затоптан конкурентами.



Наши исследования показали и такую закономерность: большинству российских компаний малого и среднего бизнеса такие популярные на Западе теории, как ISO (International Organization for Standardization) или BSC (Balansed ScoredCard), просто не нужны. Их внедрение на данном уровне развития преждевременно.



Наиболее успешные компании построили продажи на основе концепции KPI (Key Performance Indicators) – ключевых показателей, позволяющих контролировать эффективность работы сотрудника, группы, отдела, компании на протяжении учетного периода. На основании собственного опыта наладки механизма продаж в различных российских компаниях мы разработали собственную методику – «Интенсивное управление продажами».



Этап за этапом.



Движущая сила любого процесса продаж – менеджер по продажам. Для того чтобы он работал с наивысшей отдачей, руководство фирмы должно предложить ему четкий алгоритм действий. Чем понятнее для него схема работы, тем она результативнее. Как построить такой алгоритм?



Вне зависимости от того, чем торгует ваша компания – плазменными телевизорами или сухариками, – процесс управления продажами выглядит одинаково и может быть разделен на пять основных этапов. Описав их и проанализировав, можно создать инструкцию, детально описывающую действия по управлению продажами на своем конкретном предприятии.



Первый шаг – анализ и структурирование каналов продаж (их также называют каналами распределения или каналами сбыта). Это можно сделать в виде матрицы, демонстрирующей, сколько стоит эксплуатация канала и какова отдача для компании.



Природа каждого канала продаж двойственна. Ее определяют объект продаж – базовый массив потребителей, которым компания предлагает свой продукт, и субъект продаж – инструменты, с помощью которых она это делает (например, телефонные продажи, прямая реклама, демонстрация товара на витрине розничного магазина). Вполне возможно, что, изучив все эти данные, компания сделает неприятное открытие: некоторые каналы нерентабельны. Значит, в дальнейшем не стоит тратить силы и средства на их развитие. Целесообразнее сконцентрироваться на тех каналах, которые приносят наибольший доход.



Второй шаг – построение единого цикла продаж. Каждый собственник думает, что его компания уникальна и все бизнес-процессы, которые в ней происходят, не подлежат унификации. В некоторых случаях это действительно верно. Но только не тогда, когда речь идет о продажах.



Я уверен, что построение единого цикла продаж будет актуально для любой компании. Сделать это можно в виде алгоритма, в котором описывается, что конкретно должен делать менеджер на каждом этапе продаж, и фиксируются результаты, которыми каждый этап должен завершиться. Ориентируясь на такие ключевые показатели (KPI), руководитель компании сможет управлять продажами, не вникая в детали.



В среднем единый цикл продаж включает в себя от трех до одиннадцати стадий. Например, на три стадии можно разбить цикл продаж компании, предлагающей свои товары или услуги по телефону. В этом случае он включает в себя установление контакта с клиентом, предложение товара и комплектацию заказа. Из четырех этапов может состоять цикл продаж у дистрибьюторских компаний, использующих уже сложившуюся клиентскую базу. Примерно пять-шесть этапов продаж имеют компании, торгующие стандартизированным продуктом. Около десяти этапов в цикле продаж строительных компаний. Самое большое количество стадий, которое мне встречалось, было у предприятия, продающего оборудование для городских АТС. Над каждой сделкой оно работало около года.



Кроме того, целесообразно контролировать и годовой цикл продаж. Для этого необходимо разбить его на 24 периода. И, таким образом, руководитель компании сможет получать и оценивать результаты своих продавцов через каждые две недели.



Впрочем, есть компании, которые могут использовать и более простую систему. Им стоит контролировать не каждый, а только важнейший этап цикла продаж. Это, например, важно для предприятий, у которых нет проблем с поиском клиентов, или для тех, кто работает на входящем клиентском трафике. Классический пример – интернет-магазин. В компанию обращаются клиенты, уже готовые сделать заказ. И дальше все в руках продавца. Поэтому главное для таких фирм – научиться правильно обслуживать своих клиентов.



Как эффективно решить эту задачу? Это позволит сделать достаточно простой документ – регламент ведения клиентской заявки, определяющий действия продавца шаг за шагом, показывающий, какой результат он должен получить на каждом этапе и какие документы оформить.



Описание каналов продаж, цикла продаж и цикла ведения клиентской заявки – основа, на которой строится вся система управления процессом. Объединенные вместе, эти три инструмента представляют собой организационную матрицу отдела продаж.







«Умные» цели



Третий шаг, ведущий к увеличению продаж в вашей компании, – планирование. Начинается эта работа с ответа на несколько вопросов. Какова стратегия компании в сфере продаж? Способна ли она их увеличить? И каким путем ей лучше идти к этой цели – расширять базу клиентов или предлагать новые продукты уже существующим покупателям? Затем следует снова обратиться к циклу продаж и, исходя из стратегических задач, определить так называемые SMART-цели для каждого его этапа: цели специфичные, ограниченные во времени, напряженные, но достижимые.



Приведу пример. Однажды я попросил назвать цели отдела продаж директора завода, производящего ликероводочную продукцию. Ответ был расплывчатым: «Расширение клиентской базы». Такая цель не дает продавцам точных ориентиров, к достижению которых они должны стремиться. В итоге после долгих раздумий топ-менеджеры завода выдали такой список главных задач на полугодие:
увеличение численности активных клиентов, совершающих покупки не реже раза в месяц, на 15%;
рост объема продаж на 10%;
сокращение срока товарооборачиваемости на 30%.



Вот это уже настоящие SMART-цели, работу над которыми можно контролировать!



Когда SMART-цели утверждены, можно переходить к выбору точек контроля – KPI, позволяющих периодически оценивать, достигнута или нет поставленная задача. Для компании, торгующей алкогольной продукцией, одной из таких точек стал рост ежемесячного объема продаж.



За время своей консультационной практики я не раз наблюдал, как, сформулировав SMART-цели и определив для каждой из них ключевые показатели (KPI), компании оказывались перед необходимостью менять организационную структуру, перераспределять работу между менеджерами. Это нормально. Цели – первичны.

Структура – вторична.



Персональные ориентиры



Четвертый инструмент, необходимый для эффективной работы в области продаж, базируется на штатно-функциональном расписании отдела продаж. Суть данного инструмента в том, что для каждого сотрудника задаются индивидуальные SMART-цели и подбираются личные точки контроля KPI.



На практике это выглядит так. Руководитель определяет, на какой участок процесса продаж оказывает влияние конкретный сотрудник, и выбирает параметры, по которым можно определить результат его работы. К примеру, для менеджера, работающего с новыми клиентами, это количество встреч и заключенных договоров. А для сотрудника, комплектующего заказы на складе, – определенный срок товарооборачиваемости.



По каждому из ключевых показателей необходимо установить норматив: сколько менеджер обязан подписать договоров за месяц или неделю, какой срок товарооборачиваемости должен он обеспечить. Данные о выполнении плана регулярно фиксируются в таблице со штатно-функциональным расписанием отдела продаж, куда заносятся запланированные и реальные результаты сотрудников. Этот документ вам послужит не только для контроля за эффективностью работы персонала, но и для создания системы его мотивации.



Мотивация для менеджера



Прежде чем запускать в эксплуатацию новую систему продаж, стоит задуматься: достаточно ли у менеджеров по продажам стимулов, чтобы качественно и добросовестно исполнять свои функциональные обязанности? Смогут ли они увеличить продажи, если их труд будет оплачиваться так же, как прежде? Ответ очевиден: побудить людей лучше работать можно, только создав привлекательную для них систему мотивации. Ее построение и есть пятый и заключительный шаг в построении эффективной работы в области продаж.



Менеджеры по продажам – это ключевые люди в любой компании, ведь именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, приносят деньги. От чего должен зависеть доход менеджеров по продажам? Я предлагаю привязывать его к индивидуальным ключевым показателям работы, личным KPI. Например: скорость работы (количество выписанных накладных или число заказов, оформленных за день), размер ежедневной, недельной, месячной выручки, маржинальная прибыль от каждой сделки и так далее.



Есть две формулы расчета ежемесячного дохода сотрудника, основанные на KPI, – простая и сложная.



Простая формула выглядит так:



Доход = Оклад х (KPI1 х KPI2 х KPI3) х Коэффициент приведения



Согласно этой формуле, доход менеджера формируется на основе фиксированного оклада и трех KPI. Ключевых показателей может быть значительно больше.



Однако стоит ограничиться тремя – в противном случае вы сильно усложните расчеты. Кроме того, есть еще одна тонкость. Если просто перемножить все цифровые значения KPI, то можно получить сумму, значительно выходящую за рамки ежемесячного дохода. Для того чтобы избежать этого, существует коэффициент приведения. Если применить классические правила эконометрии, для расчета потребуется применение дифференциальных уравнений. Но можно поступить проще: определите, какой доход устраивает вас и вашего сотрудника, и, исходя из этого, рассчитайте коэффициент приведения.



Очень важно не менять принятые правила расчета дохода как минимум в течение трех месяцев. Есть мнение, что такая довольно простая форма расчета дохода сотрудника не даст работодателю нужного результата. Некоторые эксперты предлагают дополнить ее еще одним параметром – весом (V), который определяет значимость каждого показателя.



В усложненном виде формула выглядит так:



Доход = Оклад х (KPI1 х V1 + KPI2 x V2 + KPI3 х V3) х Коэффициент приведения.



На бумаге все выглядит логично. Но, как правило, эта формула не работает. Схема расчета дохода должна быть простой. В противном случае сотрудники полдня будут заняты вычислением своих личных доходов. В любом случае, только правильно мотивированные сотрудники способны осуществить прорыв в продажах своей компании.

Комментарии: (0)   Рейтинг:
 
Профиль
Вы не вошли на сайт!
Имя:

Пароль:

Запомнить меня?


 
Статистика
Онлайн:
0 пользователей, 18 гостей :

Ссылки