Крупнейшие корпорации, финансовые и государственные институты мира ежегодно выделяют десятки миллиардов долларов на услуги консультантов по управлению, привлекая их к разработке важнейших управленческих решений, направленных на развитие бизнеса, повышение эффективности операционной деятельности и организационной структуры, подбор и управление кадрами.

Однако вопреки кажущейся простоте "производства советов" до сих пор не удается прийти к более или менее четкому определению продуктов и даже рамок управленческого консалтинга, не говоря уже о способах оценки его реальной эффективности, то есть соотношения между экономическим эффектом от предлагаемых советов и теми гонорарами, которыми они оплачиваются. Но начнем с самого начала - с определения понятия управленческого консалтинга.

Станислав Цырлин, заместитель директора российского офиса консалтинговой компании The Boston Consulting Group, определяет его так: "Это профессиональная помощь владельцам и менеджерам высшего звена в выявлении управленческих проблем, их анализе, выработке рекомендаций по их решению и, если понадобится, содействие их выполнению". Алексей Березной, директор департамента консалтинга компании KPMG, добавляет: "Любая деятельность, направленная на решение задачи, где вы не отвечаете за ее реализацию, называется консалтингом".

Консалтинговая компания McKinsey & Company, основоположница концепции управленческого консалтинга, дает более широкое определение: это помощь высшему управленческому составу в решении ключевых проблем и достижении заметного устойчивого успеха в делах компании.

В недавно проведенном исследовании "Спрос на консалтинговые услуги для среднего и крупного бизнеса" российские менеджеры определили управленческий консалтинг следующим образом (в порядке важности):
- помощь, советы, рекомендации, консультации для бизнеса;
- это то, что развивает бизнес, делает его более эффективным;
- внешняя, независимая оценка уровня развития бизнеса;
- консалтинг нужен для работы по новым проектам, для решения отдельных задач;
- консалтинг - это работа по западным стандартам;
- консалтинг - это технология успеха;
- использование консалтинга - это мода.

Если суммировать все приведенные определения, то управленческим консалтингом следует называть профессиональную помощь владельцам компании и менеджерам высшего звена в виде советов и рекомендаций, направленных на решение ключевых задач, когда сам консультант не отвечает за реализацию своих рекомендаций.

Разумеется, и это определение порождает ряд вопросов. Почему консультант имеет право давать советы владельцам и менеджерам высшего звена? В чем преимущества консультанта перед владельцами и менеджерами? Почему консультанты не отвечают за реализацию своих советов? Какова же ответственность консультанта? Почему консультант имеет право давать советы владельцам и менеджерам высшего звена?

В то время как менеджеры заняты однообразной повседневной работой, консультанты приобретают новые навыки и знания, консультируя по разнообразным проблемам компании из разных стран и разных отраслей. В какой-то момент менеджер может почувствовать, что имеющихся знаний ему недостаточно для решения возникших проблем. В таких ситуациях консультант может оказать неоценимую помощь, передав менеджерам свои навыки и знания, приобретенные в других компаниях.

Такова уж особенность работы профессионального консультанта. Действуя в условиях постоянно меняющихся обстоятельств, он умеет распознавать общие тенденции и типичные причины проблем в каждом конкретном случае, его шансы найти правильное решение высоки, поскольку подспорьем ему служит не только практика, но теория управления. Даже отличный менеджер может убедиться в том, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в работу организации.

Работа консультантов зачастую позволяет организации сравнить себя с наиболее успешными компаниями в отрасли и приблизиться к их показателям или даже улучшить их. Консультанты работают с ведущими мировыми компаниями в отрасли, анализируют их деятельность, что позволяет им вырабатывать концепцию наилучших индустриальных практик (best industriy practices). Например, они не только могут сказать, что у успешной компании в конкретной отрасли затраты на маркетинг не превышают 12% от объема продаж и средняя стоимость привлечения клиента составляет $200, но и порекомендовать, как нужно изменить бизнес-процессы, чтобы добиться сходных показателей.

В чем преимущества консультанта перед владельцами и менеджерами?

Каждый сотрудник компании вовлечен во внутрикорпоративные течения, которые непосредственно влияют на его объективность и независимость в принятии решений. Человек, хотя бы неделю проработавший в компании, не может быть полностью объективен и независим.

Главное преимущество консультанта перед менеджером - независимость. Консультант ничем не связан в оценке любой ситуации, он может говорить правду и предлагать честные и объективные советы, не задумываясь о том, как это может повлиять на его собственные интересы. Финансовая, административная и эмоциональная независимость - вот три основных принципа работы хорошего консультанта. Он не должен быть заинтересован в том, на что именно потратит клиент деньги, реализуя его советы. Он не подчинен клиенту, и на него не распространяются административные решения последнего. Наконец, консультант свободен от дружеских и иных чувств по отношению к клиенту.

Почему консультанты не отвечают за реализацию своих советов?

Основная задача консультанта - передача знаний клиенту. Если консультант вырабатывает советы и сам же отвечает за их реализацию, то передачи знаний клиенту не происходит. Поэтому консультант на этапе реализации советов отдает лидерство в руки заказчика. Если клиент сам отвечает за реализацию советов, процесс передачи знаний от консультантов к нему будет происходить волей-неволей.

Консультант не должен самостоятельно решать поставленные задачи. Его главная цель - обучить клиента новым знаниям, передать ему свой опыт, чтобы в будущем он мог решать сходные задачи без привлечения внешних консультантов. Только приняв на себя всю ответственность за реализацию советов "посторонних", клиент сможет научиться принимать и использовать их. Иначе он рискует попасть в зависимость от консультанта, который будет принимать все важные решения, а заказчик, не понимая преимуществ и недостатков этих решений, уже не сможет обойтись без консультанта. Управление компанией перейдет к последнему, а это уже не управленческий консалтинг, а регулярный менеджмент.

Какова ответственность консультанта?

Консультанты редко берут на себя ответственность за результат внедрения своих советов. Существует слишком много неподконтрольных консультанту факторов (внутренних и внешних - например, некомпетентность внедренцев со стороны клиента или спад мировой экономики в результате форс-мажорных обстоятельств), влияющих на результат. За что консультант обязан нести ответственность, так это за качество и профессиональный уровень совета. В договорах с клиентами всегда предусмотрена такая ответственность.

Совет - это главный продукт консультанта. Он советник и, как любой советник, не имеет полномочий для принятия решений об изменениях в организации и претворения их в жизнь. Он должен отвечать за качество и законченность совета, но не более.

Комментарии: (0)   Рейтинг: