Рост российских компаний обусловлен в большей степени отсутствием конкуренции, чем хорошим менеджментом, считает Кристер Ферлинг, консультант из Swedish Development Advisers ab. Для повышения конкурентоспособности он советует концентрироваться в бизнесе и учиться мотивировать персонал

Кристер Ферлинг не является мировой знаменитостью в менеджменте. Его официальная должность - консультант агентства "Шведские экономические и финансовые консультанты проектов по международному развитию". И в качестве такового он в последнее время помогает другой организации, Шведскому институту менеджмента (IFL), осуществить важный проект - наладить работу сети филиалов в России.

Однако карьера Кристера Ферлинга не ограничивается консалтингом. С конца 70-х годов его постоянно приглашают руководить компаниями в качестве управляющего или председателя совета директоров. Ему приходилось отвечать как за производство горнодобывающего оборудования, бурение скважин и обслуживание шахт и строительных организаций, так и за дизайн и производство женской одежды. Так что наблюдения и советы г-на Ферлинга, при всей широте затрагиваемых вопросов в менеджменте, лишены всякого налета теоретизирования. Это не его кредо. Он больше верит в практику.

Другой резон прислушаться к шведскому консультанту - успех проекта, за который он отвечает в России. Шведский институт менеджмента сейчас присутствует в девяти российских городах, в нем прошли обучение уже две тысячи руководителей. Причем модель, по которой шведы обучают наших менеджеров, тоже далека от академизма: учащиеся прежде всего активно обобщают опыт собственных компаний, выстраивают стратегию. Благодаря этому, кстати, и шведские преподаватели, к числу которых относится г-н Ферлинг, глубоко погружаются в местную среду.

Учитывая всеобъемлющий опыт Кристера Ферлинга, я попросила его рассказать обо всем, то есть о том, какие тенденции характерны сейчас для мирового менеджмента, какую роль в этих тенденциях играет скандинавская модель управления и что все это означает для российского бизнеса.

Вот что он рассказал.

Поляризация менеджмента

- В менеджменте происходят очень интересные перемены, хотя не все из нас это замечают. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются как бы две крайности, две модели управления бизнесом. Это зависит от рынка, на котором работает фирма.

Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, то есть у них продукты не сильно меняются в течение многих лет и даже десятилетий. Вот, скажем, в Швеции есть компания SKF, она производит шарикоподшипники - там последняя техническая инновация произошла пятьдесят лет назад. Или другой пример: мы только что завершили проект в компании Stora Enso Packaging в России. Это крупная шведско-финская целлюлозно-бумажная компания, она тоже сильно не меняется. То есть речь идет в основном о сырьевых отраслях, например горнодобывающей, нефтегазовой промышленности.

А другие компании работают в очень турбулентных условиях, это компании типа Nokia, так называемые "нокиа" этого мира. У них каждые восемнадцать месяцев - новый продукт, и все время все меняется. Соответственно, менеджмент в этих двух типах компаний очень разный.

В первом случае - это классическая вертикальная структура управления, которая, как известно, была унаследована бизнесом от военных. То есть, если вы хотите "убивать" ваших клиентов, это для вас. Для цикличных компаний это очень эффективная модель. Основной вопрос менеджмента там, основная его проблема - как сделать так, чтобы в этом году было немного лучше, чем в прошлом. И в этой компании руководитель тот, кто знает лучше других. Это стабильная система: я научился чему-то двадцать лет назад, и мне этого хватает до сих пор. В таких организациях авторитарное управление очень эффективно. Я вам говорю - вы делаете. Все базируется на трех так называемых "эс": структура, система, стратегия.

Классическая вертикальная структура управления, как известно, была унаследована бизнесом от военных. Поэтому, если вы хотите "убивать" ваших клиентов, это для вас

Во втором случае менеджмент совсем иной. У этих компаний практически каждый день меняется стратегия, потому что они все время задаются вопросом: ну, что нам теперь делать? И у них старые знания могут, наоборот, мешать управлять. Это большая проблема, так сказать, очистка дискеты. Очень трудно сказать людям: то, что вы знали раньше, - все это забудьте, это больше неприменимо.

Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как куколками, то здесь люди больше думают сами - топ-менеджер лишь задает направление, он объясняет, он создает благоприятные условия. Здесь организация держится на трех "пи": люди, цель и процесс (people, purpose, process).

- А структура? В компаниях второго типа вообще нет управленческой вертикали?

- Я двадцать пять лет работаю генеральным директором в разных компаниях, и первого типа, и второго. Вот одна из моих историй. Когда меня нанимали в компанию (это была компания первого типа), пришел председатель совета директоров и говорит: "Кристер, ты вообще что-нибудь слышал про электронику?" Я сказал: "Честно говоря, мало". Он воскликнул: "Замечательно! У меня есть люди, куча людей, они все знают про электронику, но как вести бизнес, они давно забыли. Их все время ведет куда-то в эти электронные заросли и джунгли. Технически все прекрасно, но денег мы не зарабатываем. Ты будешь руководить компанией, и у тебя будет двадцать процентов акций".

И у нас получилась в конечном итоге очень интересная организация. Она выглядела примерно так. Работало в компании сто восемьдесят семь человек. Все руководство - это три человека: генеральный директор, директор по производству и директор по маркетингу. В структуре первого типа это невозможно, нельзя напрямую контролировать сто восемьдесят семь человек. У нас же люди создавали самоподдерживающиеся, самофинансирующиеся группы, в каждой группе был ответственный. Управление проходило следующим образом. Я приходил и задавал вопрос: "Вы можете в пятницу вот это сделать?" И ответственный мне говорил: "Да, в пятницу могу". "Прекрасно", - говорил я и уходил. Я не спрашивал, как он будет это делать. Это была его проблема. Будут ли они работать сверхурочно - не важно. Но и доход, который генерировала каждая из групп, они распределяли сами. Хотя, безусловно, там были некие правила. Это так называемое горизонтальное управление.

- Сколько человек входило в группу?

- Самая большая группа насчитывала одиннадцать человек, самая маленькая - пять. У них были разные виды деятельности и не было постоянного начальника. Руководство внутри группы было ротационным.

- Долго вы создавали эту систему?

- На создание самой системы у нас ушло пять лет - это на самом деле маленький срок, то есть мы быстро ее создали. И за это время у нас пять раз удваивался оборот! А прибыль составила двадцать процентов оборота. То есть это можно сделать даже в довольно структурированной, закостенелой компании. Но не забывайте: там были очень хорошо образованные люди, технические специалисты. У нас была очень маленькая текучесть кадров. И значительная часть бюджета уходила на разработку, исследования. В конечном итоге мы экспортировали свой товар в сорок шесть стран.

- Когда это все происходило?

- Двадцать лет назад. С тех пор я видел много подобных примеров в разных странах, когда люди добиваются гораздо лучших результатов благодаря горизонтальной структуре управления.

То есть делегирование очень сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы - и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует.

Циклического типа компания привлекает людей, которых волнует прежде всего безопасность. А турбулентная среда привлекает людей, которых интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Там главное - это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. А во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу - это по большей части хорошо оплачиваемые люди, и их вклад в разработку и производство продукции очень велик.

Я не хочу сказать, что один тип управления правильный, а другой - нет. Но происходит определенное движение, когда из тяжелых, так сказать, балансовых отчетов первого типа мы уходим в более легкие - где важны брэнды, где гораздо важнее получение прибыли, чем то, что вы инвестируете. Рыночная стоимость компаний второго типа не определяется стоимостью активов. Их оценивают, скорее, по командному духу, по тому, сколько они могут произвести.

И еще. Перейти из первого типа управления во второй можно. В свое время, когда я был молодым консультантом, я посещал компанию по разработке железной руды, у них на тот момент было около пятидесяти тысяч рабочих, и они вырабатывали примерно восемнадцать миллионов тонн руды. Это был 1970 год. Сегодня у той же самой шахты три тысячи восемьсот работающих и двадцать четыре миллиона тонн выработки. Опять-таки они работают по принципу самостоятельных групп, у них практически не осталось бюрократии.

Но вот обратный переход невозможен. Вы потеряете людей.

Искусство концентрации

- Очевидно, существуют и компании, находящиеся где-то между двумя крайними точками этой условной шкалы? Как управляются они?

- Это переходный этап, смесь первого и второго типа управления.

- Она эффективна?

- Я так не думаю. Проблема в менеджменте как раз и заключается в том, что сочетать эти две модели очень трудно. Поэтому многие компании сейчас либо продают свои "тяжелые" блоки и концентрируются на разработках, либо наоборот. Скажем, компания Ericsson вначале была смесью двух принципов. Ведь само производство телефонов - это очень циклический бизнес. Но они продали эту часть компании. Теперь у них производство в Китае, в Польше, они называют это аутсорсингом. Число рабочих сократилось у них примерно с двухсот десяти до пятидесяти тысяч. А оборот остался прежним, то есть они стали гораздо эффективнее.

Ясно, что заниматься десятиборьем в бизнесе невыгодно, там нужно концентрироваться, вы должны точно знать, что вы делаете. Кстати, самое большое открытие для меня, когда я приехал в Россию в середине девяностых годов, было связано с этим. Посмотрите: когда компании растут в Европе или в Штатах, то по мере роста количество видов деятельности у них уменьшается. Они все больше и больше концентрируются. В России наоборот. Если, допустим, у вас колбасный заводик в Пскове и бизнес идет хорошо, то логично было бы вам стать хорошим производителем колбас в Петербурге. Но этого не происходит. Вместо этого вы, расширяя бизнес, начинаете производить велосипеды в Пскове.

Я понимаю, что с точки зрения сохранения контроля имеет смысл держать весь бизнес в одном месте. Но, с другой стороны, такая гигантская страна, как Россия, - это прекрасное место для концентрации!

- Раз речь зашла о России - здесь приходится учитывать местные особенности. Так, проблема контроля в бизнесе зачастую доминирует над остальными проблемами.

- Россия во многих отношениях уникальная страна. Но она не настолько уникальна, как людям кажется. Мне как аутсайдеру это хорошо видно. Различия, о которых вы говорите, временные. Сейчас я вижу, например, как происходит разделение управления компаниями на собственников и менеджеров, о котором несколько лет назад здесь говорили как об экзотике.

Теперь давайте сравним рынки, к примеру, скандинавских стран и России. Скандинавские страны - это ресторан, в котором все столики заняты. То есть это страшная конкуренция везде. Если вы хотите занять столик, кого-то нужно из ресторана выкинуть. Ресторан этот если и увеличивается в размерах, то очень медленно. Теперь посмотрите на российский рынок - этот ресторан, во-первых, намного больше. И если вы в него заходите, то там множество прекрасных свободных столиков. Столько возможностей! Поэтому у вас компании растут очень быстро. Не потому, что ими хорошо управляют, а потому, что рынок такой. Но скоро в России тоже все столики будут заняты. Сейчас Россия лидирует по чистому притоку капитала, сюда приходят крупные международные игроки. Они очень хорошие игроки.

А основная проблема, с которой я сталкиваюсь, общаясь с российскими менеджерами, - это их мечта, что они будут экспортерами. Я пытаюсь им сказать следующее. Международное сотрудничество очень хорошая вещь. Оно поможет вам улучшить ваш бизнес. Но, пожалуйста, не забывайте, что возможности-то в России, а не в Германии. Немецкий ресторан так же забит, как и скандинавский, чтобы туда попасть - нужно чертовски хорошо работать.

Копайте там, где стоите, это всегда лучшая концепция. А когда заработаете деньги на внутреннем рынке, вы можете атаковать там. И используйте тот большой интерес, который сейчас есть у иностранных инвесторов к России. Вы можете сказать иностранцам: "Мы знаем Россию, а вы ее не знаете. Будем делать совместные предприятия на российском рынке. Мы получаем капитал, технологии - и гарантируем вам оборот. При этом мы у вас будем немножко воровать".

- В каком смысле воровать?

Достойная цель для многих российских менеджеров - развивать свою компанию так, чтобы стать хорошим субподрядчиком. В течение ближайших пятнадцати-двадцати лет это будет очень прибыльной отраслью бизнеса для России

- Воровать идеи, концепции и так далее, потому что это единственный способ быстро расти. Изобретать колесо самому - это и дорогостоящий процесс, и отнимающий массу времени.

Кстати, воровать идеи можно и с помощью бенчмаркинга - еще одно большое изменение, на которое я надеюсь в России, что менеджеры увидят возможность копировать образцы в своей отрасли. Или другой способ - найти клиента-иностранца с очень высокими требованиями, который поможет вам подняться на российском рынке, требуя определенных стандартов качества.

И еще у меня есть одна идея, которую я пытаюсь донести до российских директоров компаний. Речь идет о субподрядах, о субконтрактах, когда компании работают вместе в сетях. Вот этого в России очень сильно не хватает. Я знаю компанию "Автоприбор" во Владимире, это большая компания, и она быстро растет - они как раз недавно открыли для себя идею субподряда. Есть также множество транснациональных компаний, которые приходят в Россию. Они не хотят покупать оборудование в Европе, а хотят покупать его здесь. Здесь как раз возникают большие задачи для российских менеджеров. Первое - увидеть благоприятную возможность, второе - сделать то, что необходимо. Нужно ввести систему контроля качества, чтобы вы могли гарантировать ноль-ноль дефектов. Этих систем пока не хватает: ИСО и так далее. Для многих российских менеджеров это прекрасная цель - развивать свою компанию так, чтобы стать хорошим субподрядчиком. И в течение ближайших пятнадцати-двадцати лет это будет очень прибыльная отрасль бизнеса для России.



Управление шведской семьей (искусство мотивации)

- С точки зрения двух типов управления компаниями в России, наверное, чаще встречается первый?

- Да, значительная часть российского менеджмента работает все еще по этому принципу. Российские компании - это довольно авторитарное общество, и это такое общество, где доминируют мужчины.

- Половой вопрос в менеджменте вы еще не затрагивали, да и, по-моему, он не рассматривается в теориях управления.

- На самом деле это один из самых серьезных вопросов сегодня, потому что он является частью современного подхода к мотивации людей.

В связи с этим я хотел бы рассказать о так называемой скандинавской модели менеджмента, о которой вы спрашивали. Эта модель сама по себе родилась на основе идеи мотивации. Почему так получилось?

Не секрет, что в скандинавских странах уже на протяжении многих лет затраты на оплату труда очень высокие. Работать с немотивированным персоналом стоит дорого, потому что в социальный пакет входит, например, восемьдесят процентов оплаты по больничному. А сегодня не требуется даже подписи доктора для того, чтобы вы ушли на больничный. Сказал: "Я болею" - и все. Поэтому прибыльные компании - это компании, в которых люди редко берут больничный, у которых низкая текучка. И шведские работодатели заинтересованы в высокой мотивированности людей.

Я одно время работал на Федерацию шведской промышленности. И мы проводили исследование разных отраслей с целью повысить их эффективность. Надо было определить, что мотивирует людей. В частности, мы были в компании SKF, которая подшипниками занимается, - в то время на нее работало примерно двести тысяч человек в восьмидесяти девяти странах. Типичная цикличная компания, очень структурированная и хорошо организованная.

Мы пошли в цеха и много разговаривали с людьми: что их мотивирует. И практически по всему миру этот список был одинаков. Всегда на первом месте была команда, группа, в которой я работаю. Второе - это интересная работа. Третье - это чувство, что я могу контролировать свою работу. То есть не кто-то мне диктует, что делать, а я сам определяю более или менее. И так далее. Только на седьмом месте шла зарплата.

- Наверное, потому что зарплата была хорошая?

- Да, конечно, если вы в Индию отправитесь, будут отличия. Там это вопрос выживания. Вы не думаете ни о чем другом, если вам приходится думать о выживании. Но как только этот вопрос решен, перечень становится примерно один и тот же.

Но самое интересное было потом. Мы задали еще один вопрос: "Что мотивирует вашего директора?" По большей части рабочие этих директоров вообще не видят. И что, вы думаете, они ответили?

- Неужели зарплата?

- Да, деньги. Тогда мы пошли к топ-менеджерам. Мы спросили генерального директора компании: "Что тебя мотивирует?" Он ответил: возможность развития на работе, моя команда и совет директоров. Он практически перечислил то же самое, что и рабочие. И у всех топ-менеджеров зарплата стояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. И тогда мы спросили: "А что, по-вашему, мотивирует ваших рабочих?" Они сказали: "Деньги". Сто процентов. Это самое большое непонимание: всех мотивируют деньги, кроме меня.

Мне много приходилось работать над системой вознаграждения, и это очень важная часть скандинавской системы менеджмента. Вознаграждение в денежной форме может вывести вас на определенный уровень, дать известное преимущество. Но вот то, что называется мягкими ценностями, - дружба, партнерство, команда - гораздо важнее. Проблема не в том, чтобы нравиться подчиненным, людям не нужны начальники, которых они любят. Люди хотят иметь босса, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу.

Кстати, в связи с этим у наших профсоюзов есть проблема. Потому что коллективное решение можно воплотить только на базе денежной составляющей, так сказать, в осязаемых формах. А как только вы переходите на более высокий уровень мотивации, речь уже может идти только об индивиде. Поэтому в скандинавском менеджменте наблюдается отход от коллективных решений, да и людей они не устраивают: "Я хочу, чтобы это было решение для меня конкретно".

- А как скандинавская модель трактует женский вопрос?

- Наше общество значительно отличается от многих стран, особенно в отношениях между мужчинами и женщинами. Только в шведском правительстве доля женщин составляет пятьдесят процентов. Права женщин, роль женщин - очень важная вещь для нас. Но, конечно, есть трения, и они обостряются, когда речь заходит о детях. В шестидесятые годы, как вы знаете, у нас была сексуальная революция, все трахали друг друга. Есть такая шутка, в которой, как всегда, есть доля правды: в шестидесятые годы у нас было два с половиной ребенка на семью, а сегодня у нас два с половиной родителя на одного ребенка.

Мы довольно рано ввели всякие детские ясли и сады, чтобы женщины вернулись на рабочие места, потому что нам нужна была рабочая сила. Но две карьеры в одной семье - это проблема, по крайней мере, когда муж и жена карьеру делают одновременно. И законы были установлены так, чтобы максимально учесть разницу полов. То есть, если у меня есть совместный ребенок, вне зависимости от того, в браке мы или нет, я могу взять шесть месяцев отпуска, полностью оплачиваемых государством, и моя жена может взять полгода. Но мы не можем передать друг другу эти шесть месяцев, чтобы женщина, скажем, сидела с ребенком год, а мужчина - нисколько. Мы можем их выстраивать в любой последовательности, как семья захочет.

Однако этого мало. Проблема в том, что если мы возьмем человека в старом скандинавском обществе, с преимущественно сельскохозяйственным укладом, то увидим, что это был гармоничный человек, потому что частная и профессиональная жизнь у него очень сильно пересекались, практически полностью интегрируясь одна с другой. А в последние сто лет они расходились, удалялись друг от друга все дальше и дальше, и сейчас у них область пересечения очень маленькая.

Масса менеджеров в шведских компаниях поняли, что для того, чтобы мотивировать людей, это нужно снова вернуть, увеличить зону наложения частной и профессиональной жизни. Сейчас многие компании разрешают работать дома, и фирма будет даже оплачивать уборку вашего дома. И все работают по гибкому графику. Группа, в которой вы работаете, должна решить, как это делать.

- Раз вы говорите о группе, значит, речь идет о компаниях с горизонтальным управлением?

- Да, там женщин работает больше, многие компании этого типа управляются женщинами. В иерархических структурах это тоже случается, но реже.

Для чего нужно культурное напряжение

- Я много работал за рубежом, и я верю, что североевропейский, или скандинавский подход, ориентированный на мотивацию людей, займет свое место в современном менеджменте. Тем более что бизнес становится транснациональным, и очень многие компании задумываются: а с кем мы будем воевать? Да, проблема рынка - это важно. Технические проблемы - да, это важно. Но вот кросс-культура: как управлять в кросс-культурной среде?

В России это тоже становится актуально. Тут опять есть две крайности. Одна - это, условно говоря, концепция компании IKEA. Пришла IКЕА в Россию и говорит: "Все, теперь здесь будет Швеция. Вы делаете, как мы, и никаких вопросов". Это очень успешная концепция. Так же действует Scania и другие компании. Получается, что они людей натаскивают, они их в свою религию приводят. Поэтому культурных конфликтов там нет: либо ты это делаешь так, как мы, либо тебя здесь нет.

Другая крайность - это пример компании "Балтика". У нее во владельцах шведские и финские инвесторы. Они сказали: "Нам плевать, как вы, русские, там будете это делать, нам нужны денежки". И это тоже работает.

Гораздо сложнее там, где вы смешиваете культуру. Потому что у вас получится что? Для автобусов левостороннее движение, а для грузовиков - правостороннее. Значит, либо у вас постоянно все бьются, либо у вас должны быть очень хорошие водители. И вот это последнее, я считаю, как раз то, что должно получиться в будущем. Надо перемешать культуры, хотя на это уйдет больше времени.

Когда бизнес становится транснациональным, компании задумываются: а с кем мы будем воевать? Да, проблема рынка - это важно. Технические проблемы - да, это важно. Но вот кросс-культура: как управлять в кросс-культурной среде?

- Почему вы считаете, что надо перемешивать культуры?

- Потому что компания - это мини-общество. Если мы посмотрим на общество, где перемешаны национальности, у него обычно на начальном этапе масса проблем. Но если оно создаст некую структуру, в рамках которой научится ценить и уважать друг друга... Посмотрите на Швецию - у нас очень много эмигрантов каждый год, но если мы оглянемся назад, то увидим, что хребтом шведской экономики являются эмигранты. Нам повезло, что они все пришли не за один раз. Вот этот горшок, в котором все плавится, нормально работает.

Когда речь заходит о компании, управление гораздо более эффективно, если вы можете интегрировать разные культуры. Между национальностями, так же, как между мужчинами и женщинами, создается прекрасное напряжение, оно-то и ценится. Мы ведь по-разному мыслим. Но добиться успеха, дойти до конца по этому пути - очень много времени надо.

Комментарии: (0)   Рейтинг: